El protagonismo de las personas
En esta etapa del mundo de las organizaciones y del trabajo, las organizaciones 2.0 y el avance de las redes sociales y profesionales, resulta increíble pensar que alguien sostenga que las personas no son las protagonistas dentro de una empresa.
Este artículo no se va a detener en brindar razones de por qué desconocer el protagonismo de la gente es una aseveración errónea.
De lo que sí voy a ocuparme es de compartir, como responsable de la Gerencia de Gestión del Capital Humano de una importante organización; cuáles son a mí entender, las condiciones para que el aporte de las personas a la organización, sean las más efectivas, productivas y motivadoras para continuar en el camino del desarrollo conjunto. Esto significa ni más ni menos la premisa que para lograr el mejor aporte de las personas a la organización, tiene que tener claro, hacia dónde ésta se dirige, cuál es su lugar en ese camino, y qué obtendrá a cambio por su aporte.
Queda claro, entonces, que si la gente no sabe hacia dónde va su empresa, va a trabajar, pero “a ciegas”.
Comenta Gerardo: “conozco mi trabajo, lo realizo todos los días, lo hago bien, vuelvo a casa y cuento a mi familia lo que hice, pero cada mañana vuelvo a comenzar, como si esa experiencia no quedara guardada en ningún lado.”
La estrategia de negocio
La alta dirección, se ocupa de delinear el plan estratégico de la empresa y las direcciones o gerencias tienen como objetivo operacionalizarla de la mejor manera, ideando e implementando planes y herramientas de monitoreo para asegurar el cumplimiento de los indicadores de gestión diseñados.
Pero… esto no asegura el éxito. El éxito lo asegura que todos los colaboradores realicen su aporte para que esos planes se cumplan; entonces es necesario que cada uno esté al tanto de cuál será la cuota parte esperada para el cumplimiento de los “grandes objetivos”.
Las gerencias que se ocupan de operacionalizar el plan estratégico son todas las que integran la organización, las llamadas del “core”, asociadas al negocio y las mal llamadas de “apoyo”, de las que en algunos casos (cada vez menos), no parece esperarse que se preocupen por los objetivos de la institución, sino que su rol es la de brindar los servicios que otras gerencias solicitan, ocuparse de la registración contable, o realizar recortes presupuestales u ocuparse de los empleados para que no generen problemas.
¿Quién es el que manda en la empresa?
Si la estrategia parte de la alta dirección, entonces quién manda en la empresa?
La dirección de la organización se delega en los responsables de cada uno de sus procesos que compondrán entre todos el puzle que permitirá que la estrategia no sea la expresión de un deseo sino el designio que marca el rumbo a seguir.
Elliot Jaques propone la denominación de jerarquías de respondibilidad gerencial (JRG)[1], que son sistemas para lograr que se realice el trabajo mediante la especialización de funciones y a través de una organización vertical.
Un vez que en una organización se decide que parte del trabajo sea realizado por gente empleada, se pone en funcionamiento una JRG, en la que las personas que se encuentran más alto en la estructura serán las de mayor respondibilidad. El grado de respondibilidad desciende a medida que descienden los estratos de la organización.
Los Gerentes hacen respondibles a sus colaboradores de su propio trabajo y de la eficacia con que lo realizan.
Un principio de la JRG es que los empleados realicen su trabajo en forma eficiente ejerciendo a pleno sus capacidades y trabajando juntos, fortaleciendo vínculos y confianza mutua.
Esto significa que la responsabilidad de la conducción es compartida? Nada más alejado de esto. Claramente esta propuesta demuestra que todos contribuyen al logro, pero son los Gerentes los que van a rendir cuenta de la gestión, de cómo fue planificada, cómo desagregaron el trabajo, la medición y la eficacia de los resultados.
Un lugar para Gestión de Capital Humano
¿Cuál es la misión de la Gerencia de Gestión del Capital Humano en la estrategia de negocios?
El lugar de Gestión del Capital Humano, es el de asesorar a la dirección, apoyar el trabajo de las gerencias, generar y poner en marcha las herramientas alineadas a la estrategia organizacional que permitan:
Seleccionar a las personas adecuadas que puedan integrarse y comprometerse, evaluar su potencial, para determinar las posibilidades de dar respuesta en tiempo a las necesidades de la organización.
Preparar, capacitar y entrenar a todos los niveles de la empresa, para que comprendan las políticas y definir cuáles son las competencias y los conocimientos requeridos para acompañar el cumplimiento de objetivos.
Diseñar e implementar herramientas que favorezcan la integración de los equipos de trabajo, aumenten la motivación y permitan dar seguimiento al desempeño de las personas, asociada a la estrategia institucional.
Colaborar con la generación de un clima entusiasta de trabajo, donde las personas tengan espacio para la distención, la participación en proyectos creativos y se sientan reconocidos más allá de sus aportes técnicos.
Definir los instrumentos de medición de su actividad, los indicadores de su gestión y rendir cuentas del cumplimiento de las metas de la gerencia.
Conclusiones
En estos tiempos ya no alcanza que los técnicos en Gestión del Capital Humano, tengan una formación en RR.HH, que sepan evaluar psicotécnicos o puedan llevar adelante exitosamente un proceso de selección.
Hoy para poder hacer un verdadero aporte al negocio de la organización, deben tener claro conocimiento del mismo, saber mirar al mercado, manejar la temática de las compensaciones y de las relaciones laborales; planificar y dar seguimiento a proyectos en compartidos con otras gerencias; medir los resultados de su gestión y estar atentos a las necesidades de las personas y de la organización.
…Y el protagonismo de las personas
Además, el nuevo rol de una Gerencia de Capital Humano es diseñar, planificar y dirigir acciones para que las personas se sientan parte de la organización y así se constituyan como verdaderos protagonistas del proyecto empresarial.
[1] Respondibilidad es un término acuñado para traducir el concepto de accountability expuesto y citado frecuentemente en la obra de Elliott Jaques. El concepto está asociado con el acto y la obligación de rendir cuenta, que forma parte de un principio de trabajo aplicado a los roles gerenciales.
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