El negocio, la empresa, las personas

El protagonismo de las personas
En esta etapa del mundo de las organizaciones y del trabajo, las organizaciones 2.0 y el avance de las redes sociales y profesionales, resulta increíble pensar que alguien sostenga que las personas no son las protagonistas dentro de una empresa.
Este artículo no se va a detener en brindar razones de por qué desconocer el protagonismo de la gente es una aseveración errónea.
De lo que sí voy a ocuparme es de compartir, como responsable de la Gerencia de Gestión del Capital Humano de una importante organización; cuáles son a mí entender, las condiciones para que el aporte de las personas a la organización, sean las más efectivas, productivas y motivadoras para continuar en el camino del desarrollo conjunto. Esto significa ni más ni menos la premisa que para lograr el mejor aporte de las personas a la organización, tiene que tener claro, hacia dónde ésta se dirige, cuál es su lugar en ese camino, y qué obtendrá a cambio por su aporte.
Queda claro, entonces, que si la gente no sabe hacia dónde va su empresa, va a trabajar, pero “a ciegas”.
Comenta Gerardo: “conozco mi trabajo, lo realizo todos los días, lo hago bien, vuelvo a casa y cuento a mi familia lo que hice, pero cada mañana vuelvo a comenzar, como si esa experiencia no quedara guardada en ningún lado.”

La estrategia de negocio
La alta dirección, se ocupa de delinear el plan estratégico de la empresa y las direcciones o gerencias tienen como objetivo operacionalizarla de la mejor manera, ideando e implementando planes y herramientas de monitoreo para asegurar el cumplimiento de los indicadores de gestión diseñados.
Pero… esto no asegura el éxito. El éxito lo asegura que todos los colaboradores realicen su aporte para que esos planes se cumplan; entonces es necesario que cada uno esté al tanto de cuál será la cuota parte esperada para el cumplimiento de los “grandes objetivos”.
Las gerencias que se ocupan de operacionalizar el plan estratégico son todas las que integran la organización, las llamadas del “core”, asociadas al negocio y las mal llamadas de “apoyo”, de las que en algunos casos (cada vez menos), no parece esperarse que se preocupen por los objetivos de la institución, sino que su rol es la de brindar los servicios que otras gerencias solicitan, ocuparse de la registración contable, o realizar recortes presupuestales u ocuparse de los empleados para que no generen problemas.

¿Quién es el que manda en la empresa?
Si la estrategia parte de la alta dirección, entonces quién manda en la empresa?
La dirección de la organización se delega en los responsables de cada uno de sus procesos que compondrán entre todos el puzle que permitirá que la estrategia no sea la expresión de un deseo sino el designio que marca el rumbo a seguir.
Elliot Jaques propone la denominación de jerarquías de respondibilidad gerencial (JRG)[1], que son sistemas para lograr que se realice el trabajo mediante la especialización de funciones y a través de una organización vertical.
Un vez que en una organización se decide que parte del trabajo sea realizado por gente empleada, se pone en funcionamiento una JRG, en la que las personas que se encuentran más alto en la estructura serán las de mayor respondibilidad. El grado de respondibilidad desciende a medida que descienden los estratos de la organización.
Los Gerentes hacen respondibles a sus colaboradores de su propio trabajo y de la eficacia con que lo realizan.
Un principio de la JRG es que los empleados realicen su trabajo en forma eficiente ejerciendo a pleno sus capacidades y trabajando juntos, fortaleciendo vínculos y confianza mutua.
Esto significa que la responsabilidad de la conducción es compartida? Nada más alejado de esto. Claramente esta propuesta demuestra que todos contribuyen al logro, pero son los Gerentes los que van a rendir cuenta de la gestión, de cómo fue planificada, cómo desagregaron el trabajo, la medición y la eficacia de los resultados.

Un lugar para Gestión de Capital Humano
¿Cuál es la misión de la Gerencia de Gestión del Capital Humano en la estrategia de negocios?
El lugar de Gestión del Capital Humano, es el de asesorar a la dirección, apoyar el trabajo de las gerencias, generar y poner en marcha las herramientas alineadas a la estrategia organizacional que permitan:
Seleccionar a las personas adecuadas que puedan integrarse y comprometerse, evaluar su potencial, para determinar las posibilidades de dar respuesta en tiempo a las necesidades de la organización.
Preparar, capacitar y entrenar a todos los niveles de la empresa, para que comprendan las políticas y definir cuáles son las competencias y los conocimientos requeridos para acompañar el cumplimiento de objetivos.
Diseñar e implementar herramientas que favorezcan la integración de los equipos de trabajo, aumenten la motivación y permitan dar seguimiento al desempeño de las personas, asociada a la estrategia institucional.
Colaborar con la generación de un clima entusiasta de trabajo, donde las personas tengan espacio para la distención, la participación en proyectos creativos y se sientan reconocidos más allá de sus aportes técnicos.
Definir los instrumentos de medición de su actividad, los indicadores de su gestión y rendir cuentas del cumplimiento de las metas de la gerencia.

Conclusiones
En estos tiempos ya no alcanza que los técnicos en Gestión del Capital Humano, tengan una formación en RR.HH, que sepan evaluar psicotécnicos o puedan llevar adelante exitosamente un proceso de selección.
Hoy para poder hacer un verdadero aporte al negocio de la organización, deben tener claro conocimiento del mismo, saber mirar al mercado, manejar la temática de las compensaciones y de las relaciones laborales; planificar y dar seguimiento a proyectos en compartidos con otras gerencias; medir los resultados de su gestión y estar atentos a las necesidades de las personas y de la organización.

…Y el protagonismo de las personas
Además, el nuevo rol de una Gerencia de Capital Humano es diseñar, planificar y dirigir acciones para que las personas se sientan parte de la organización y así se constituyan como verdaderos protagonistas del proyecto empresarial.




[1] Respondibilidad es un término acuñado para traducir el concepto de accountability expuesto y citado frecuentemente en la obra de Elliott Jaques. El concepto está asociado con el acto y la obligación de rendir cuenta, que forma parte de un principio de trabajo aplicado a los roles gerenciales.

Cambia la empresa o Cambio de empresa

Believe it or not
- Convocamos también al Gerente de Recursos Humanos para la reunión de oportunidades de negocio?
- Para qué, si él solo maneja el ingreso de gente; se ocupa de que no falten y de otras cosas que nos quiere hacer creer que son importantes, pero solo le importan a él?
Esta conversación, mantenida entre el Gerente General y un Director de una empresa, previa a una reunión de Directorio, es solo una muestra de las “realidades” que en algunas organizaciones se manejan sobre los que suponen que son los aportes que el área de Recursos Humanos brinda a las mismas.
Les resulta conocido? Es esta la realidad de la empresa donde está trabajando actualmente como responsable de recursos humanos?
Si acaba de responder que sí; pero lo que piensa sobre la gestión de personas, es que ésta depende de una “actitud corporativa” que estimula la participación de los colaboradores. Y además entiende que las compañías son producto de la sinergia de las competencias de los individuos, que encuentran en el reconocimiento de su organización el estímulo por sus aportes: Usted se encuentra en un verdadero problema y su empresa también.
Dónde está la dificultad? El problema se encuentra en la imposibilidad de desarrollar un trabajo alineado, si la política de la Dirección respecto de las personas, no coincide con los principios del profesional que contrataron para hacerse cargo de la gestión de las mismas.

Existen caminos
En este artículo, dibujaremos algunas iniciativas posibles para disminuir la brecha entre estas dos posiciones aparentemente antagónicas, ya que no se trata de una contienda para demostrar cuál de las dos posturas es la correcta.
Alertamos que el éxito no siempre es posible.
Sin embargo si la posición de la directiva, no se toma como una afrenta personal a los conocimientos profesionales, sino como una dificultad de comprender el verdadero valor de gestionar personas en favor del desarrollo de la empresa y el crecimiento del negocio; seguramente se podrá comenzar una lenta tarea de escolarización de los dirigentes, en tanto se implementan herramientas que den impulso al desarrollo del conocimiento, para dar respuestas a las condiciones del entorno.
Obtenga ventajas
Estudie en forma exhaustiva el “core” de la empresa en la que está trabajando. No es solo cuestión de saber mucho sobre herramientas de Capital Humano, es indispensable para ocupar una posición en estas áreas, bucear y aprender el negocio y los procesos involucrados en cada una de las áreas de la organización.
Revise las bases de la empresa
Realice un análisis de los elementos estratégicos de la compañía: Misión, visión, valores, cadena de valor, factores críticos de éxito y el macroproceso de negocio. Además revise la estructura organizativa y de puestos de la empresa; es necesario que intente comprender cómo se refleja la estrategia institucional en la distribución de sus procesos y la distribución de sus niveles de conducción.
Analice por qué lo contrataron
No es razonable que una empresa que no tenga intenciones de transformarse, elija a una persona altamente capacitada para desarrollar procesos de cambio en el área de capital humano. Es probable que no sepan cómo, pero tienen alguna intuición de que las personas pueden aportar más de lo que suponen. Aproveche esta situación y transforme esta intuición en certeza.
Realice un relevamiento de su área
Describa los procesos del área. Dedique un tiempo para revisar o relevar todos los procesos que se desarrollan; desde los más simples a los más complejos sin postura crítica (selección, administración de personas, capacitación, evaluación, etc.). También dedique un tiempo a revisar, o realizar las descripciones de puestos y tareas de sus colaboradores directos.
Establezca la distancia entre dónde está y lo que debería logra el área a su cargo
Tome en cuenta todos los elementos relevados y plantee metas de cumplimiento a corto, mediano y largo plazo para el área. Recuerde que esas metas deben incluir un trabajo intenso con la alta gerencia, la Dirección y los niveles de conducción, acostumbrados a un rol de su área ajustado a un trabajo de administración de personal.
Comience un trabajo de involucramiento de las personas en su gestión
En la gestión del capital humano participan de manera articulada la gerencia general, los líderes y demás colaboradores; por lo tanto de señales de cambio. Realice actividades compartidas; organice talleres que fortalezcan el sentido de corresponsabilidad de los colaboradores, en la gestión del conocimiento y el capital humano de la empresa.
Informe de los planes y logros de su gestión
Mantenga informada a la Gerencia General, Directiva, Gerentes y Colaboradores de los avances de la gestión. Genere canales potentes y dinámicos de comunicación, para que toda la organización esté al tanto de lo que están trabajando, que todos puedan hacer llegar sus expectativas, sugerencias y propuestas de mejora.

Sabemos que estas iniciativas no abarcan la totalidad de acciones que se pueden realizar para acercar a una empresa a una gestión comprometida del Capital Humano. Además éstas deberán ser adaptadas a la situación especial de cada organización. Sin embargo entendemos que representan un buen inicio para avanzar hacia la implementación exitosa de programas de Gestión del Capital Humano; en aquellos lugares donde aún no han podido acceder a los beneficios que ésta aporta al negocio de la compañía.
Como especialistas en desarrollo del Capital Humano, no siempre tenemos la posibilidad de elegir en qué tipo de empresa vamos a ingresar; pero siempre podemos elegir en qué empresa queremos continuar nuestra gestión y eso en parte es nuestra responsabilidad.
No siempre logramos la transformación, en algunos casos la Alta Dirección no está preparada para enfrentar los cambios; en otros la responsabilidad está de nuestro lado, principalmente si:
ª Intentamos imponer nuestros modelos de gestión sin conocer la organización,
ª Olvidamos escuchar a la gente,
ª Pretendemos ser dueños del conocimiento,
ª Nos ubicamos en una posición confrontativa,
ª Perdemos el foco del negocio,
ª No comprendemos que somos una parte más que colabora al crecimiento de la organización y que por lo tanto necesitamos integrarnos a ella.

Final de un inicio
El reto para un Gerente de Capital Humano consiste en lograr que se incorporen los modelos de gestión más adecuados para la empresa, a la práctica cotidiana. Esto requiere sin lugar a dudas, no solo el compromiso y la comprensión de la gerencia para lograr este propósito, sino también la participación activa y comprometida de la conducción y de todos los colaboradores en el entendido que este es un tema vital para la supervivencia y el desarrollo creativo de todos.

Logrado esto llegamos al final del inicio del camino.

Queda por delante llevar a la gestión del capital humano al centro de la estrategia de negocios, diseñando e implementando herramientas potentes, que permitan medir su impacto en la gente y la empresa. Y ese es otro desafío…