Si la evolución social, cultural, de los mercados, y la evolución tecnológica (especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la información) han resultado una verdadera ruptura con el siglo anterior, ¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas para acompañar exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas? ¿Cuál es la verdadera utilidad de las políticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es su influencia en el crecimiento de las empresas?
Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.
La pregunta entonces sería ¿Qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?
Mirando hacia atrás, en estos últimos 20 años las áreas de Recursos Humanos, aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.
Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolverían la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RRHH en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado, y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos e indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse.
Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:
• Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RRHH es un aliado del resto de las Gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa.
• Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.
• Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera; esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta, cada vez que necesita cubrir una posición y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.
• Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la “realidad de la empresa” en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a cómo se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.
Finalmente, y solo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RRHH comienza a hacerse “visible” a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.
De esta forma, las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas, e influir en el crecimiento de la empresa.
miércoles, 13 de abril de 2011
Detectar, desarrollar y retener a "decisores", otro reto empresarial (*)
No por casualidad se tomará en este artículo un neologismo para plantear la cuestión del talento. La palabra elegida es "decisores", una definición consensuada en el seno de nuestro equipo de trabajo para definir a aquellas personas que se destacan por la habilidad de tomar buenas decisiones en el marco empresarial.
Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado laboral se conoce como talento, pero con una importante distinción que es pertinente despejar de antemano. Cuando se define talento, no se hace referencia a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado.
Ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano o largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo sólo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
En relación con la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la visión, misión y los valores de la organización.
Así, al retomar la definición inicial e integrarla con lo que se expresará más adelante, cuando se haga referencia a decisores, hay que leerlo como sinónimo de ese neologismo: talento.
Especialistas
En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras -que ya no son equivalentes a talento- pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente una mayor remuneración y beneficios que la media de mercado; pero esta aptitud es relativa en un plan a mediano o largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.
Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de gestión del talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las "excepciones" a las normativas o procedimientos de esa política de gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser decisores.
Desde un punto de vista académico, es útil tener en cuenta la definición de talento de Pilar Jericó, quien lo consigna como "el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al cien por ciento, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial".
Así, según esta definición, los componentes del talento serían las capacidades, el compromiso y la acción.
El objetivos de esta nota no es responder acerca de la detección, desarrollo y retención, asimilando talento a torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers o especialistas en tal o cual disciplina difícil de detectar en el mercado.
En todo caso como ejemplo, lo que se buscan son respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño o plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores o personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.
El foco más usual de nuestra práctica de consultores se relaciona casi en un cien por ciento con la detección, desarrollo y retención de actuales o potenciales jefes, gerentes y directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, es decir, decisores.
Es importante tener en cuenta que un profesional no es un decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la compañía, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra.
Saber lo que se busca
En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
Si un profesional o ejecutivo sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una compañía que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus decisores.
Luego de la detección de los decisores viene como consecuencia el desarrollo de los mismos: ¿puede una empresa crear sus propios decisores?, ¿cuáles son las mejores prácticas para crearlos?
Crisis
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Al hablar de decisores se hace referencia a un conjunto limitado de personas con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial o en su capacidad de provocar resultados superadores.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar -porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos o los resultados previstos para cada período y para cada rol- un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Si no se utilizan herramientas efectivas para la detección como marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.
En definitiva, los primeros eslabones para crear y desarrollar decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados -en evaluaciones de desempeño o potencial-, para detectar a los decidores y así poder fomentar su desarrollo.
¿Cómo lograr que el mercado no se los lleve?
Sería ideal poder tener la fórmula y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero sólo se puede hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de decisores.
En este sentido, sería útil indagar: ¿conocen mis gerentes a sus reportes, es decir, evalúan su potencial y su desempeño?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los decisores o de pequeños grupos detectados?
Detectar, desarrollar y retener a los decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.
En definitiva, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los decisores sea ser una organización decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar.
(*) Coautores: Mariano Vinocur y Verónica Pinto
Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado laboral se conoce como talento, pero con una importante distinción que es pertinente despejar de antemano. Cuando se define talento, no se hace referencia a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado.
Ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano o largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo sólo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
En relación con la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la visión, misión y los valores de la organización.
Así, al retomar la definición inicial e integrarla con lo que se expresará más adelante, cuando se haga referencia a decisores, hay que leerlo como sinónimo de ese neologismo: talento.
Especialistas
En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras -que ya no son equivalentes a talento- pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente una mayor remuneración y beneficios que la media de mercado; pero esta aptitud es relativa en un plan a mediano o largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.
Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de gestión del talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las "excepciones" a las normativas o procedimientos de esa política de gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser decisores.
Desde un punto de vista académico, es útil tener en cuenta la definición de talento de Pilar Jericó, quien lo consigna como "el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al cien por ciento, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial".
Así, según esta definición, los componentes del talento serían las capacidades, el compromiso y la acción.
El objetivos de esta nota no es responder acerca de la detección, desarrollo y retención, asimilando talento a torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers o especialistas en tal o cual disciplina difícil de detectar en el mercado.
En todo caso como ejemplo, lo que se buscan son respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño o plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores o personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.
El foco más usual de nuestra práctica de consultores se relaciona casi en un cien por ciento con la detección, desarrollo y retención de actuales o potenciales jefes, gerentes y directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, es decir, decisores.
Es importante tener en cuenta que un profesional no es un decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la compañía, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra.
Saber lo que se busca
En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
Si un profesional o ejecutivo sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una compañía que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus decisores.
Luego de la detección de los decisores viene como consecuencia el desarrollo de los mismos: ¿puede una empresa crear sus propios decisores?, ¿cuáles son las mejores prácticas para crearlos?
Crisis
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Al hablar de decisores se hace referencia a un conjunto limitado de personas con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial o en su capacidad de provocar resultados superadores.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar -porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos o los resultados previstos para cada período y para cada rol- un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Si no se utilizan herramientas efectivas para la detección como marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.
En definitiva, los primeros eslabones para crear y desarrollar decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados -en evaluaciones de desempeño o potencial-, para detectar a los decidores y así poder fomentar su desarrollo.
¿Cómo lograr que el mercado no se los lleve?
Sería ideal poder tener la fórmula y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero sólo se puede hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de decisores.
En este sentido, sería útil indagar: ¿conocen mis gerentes a sus reportes, es decir, evalúan su potencial y su desempeño?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los decisores o de pequeños grupos detectados?
Detectar, desarrollar y retener a los decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.
En definitiva, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los decisores sea ser una organización decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar.
(*) Coautores: Mariano Vinocur y Verónica Pinto
El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy
Nos preguntamos cuál es la verdadera utilidad de las políticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es su influencia en el crecimiento de las empresas. Si la evolución social, cultural, de los mercados, y la evolución tecnológica (especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la información) han resultado una verdadera ruptura con el siglo anterior, ¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas para acompañar exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas?
Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.
La pregunta entonces sería: ¿qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?
Mirando hacia atrás, en estos últimos veinte años las áreas de Recursos Humanos aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.
Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo, existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolvería la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RR.HH. en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos, indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse. Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:
– Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RR.HH. es un aliado del resto de las gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa.
– Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.
– Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera. Esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta cada vez que necesita cubrir una posición, y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.
– Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la "realidad de la empresa" en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a como se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.
Finalmente, y sólo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RR.HH. comienza a hacerse "visible" a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.
De esta forma las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas.
Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.
La pregunta entonces sería: ¿qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?
Mirando hacia atrás, en estos últimos veinte años las áreas de Recursos Humanos aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.
Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo, existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolvería la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RR.HH. en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos, indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse. Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:
– Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RR.HH. es un aliado del resto de las gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa.
– Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.
– Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera. Esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta cada vez que necesita cubrir una posición, y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.
– Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la "realidad de la empresa" en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a como se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.
Finalmente, y sólo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RR.HH. comienza a hacerse "visible" a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.
De esta forma las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas.
Trabajar en una Organización Requerida
La Evaluación de Potencial como herramienta para el desarrollo
Trabajo presentado en el Congreso de Psicología de las Organizaciones. Facultad de Psicología. Universidad de la República. Uruguay
Hace ya unos cuantos años que las los gurúes del management, plantearon las propuestas de liderazgo participativo, organizaciones flexibles y estructuras matriciales como base del crecimiento de las empresas.
Sin embargo… Esta presentación intentará mostrar cómo los principios de la Organización Jerárquica y la Gestión del Talento, pueden ser aprovechadas para maximizar el desarrollo de empresas, planes de carrera y personas.
Hace un año aproximadamente, luego de detectar la necesidad de maximizar el desarrollo de nuestra organización, la selección, los planes de carrera y personas; un equipo de técnicos de la Gerencia de Gestión del Capital Humano, comenzamos a implementar el Proyecto “Potencialidades de la Organización”.
Este proyecto, involucró una capacitación intensiva sobre la Teoría de Elliot Jacques, para luego poder ir diseñando una Organización Requerida, en etapas que permitieran ubicar las personas en los lugares adecuados, motivantes y que presentaran un reto, un desafío constante para aquellos interesados y capaces de crecer en la institución.
También el Proyecto contó con un importante entrenamiento, para desarrollar Evaluaciones de Potencial tanto a colaboradores actuales, como a candidatos a ingresar a la organización, o aquellos que aspiraban a postularse a Maestrías o Doctorados Técnicos.
Antes de continuar avanzando con nuestro Proyecto, resulta necesario realizar un recorrido por los conceptos base que fundamentaron nuestro trabajo.
Qué es la Organización Requerida o Natural
“La expresión organización requerida implica realizar negocios con eficiencia y competitividad, liberar la imaginación humana, actuar con confianza y satisfacción en el trabajo. Estas condiciones son esenciales para que pueda funcionar un sistema eficaz de liderazgo gerencia en cualquier sociedad democrática decente orientada a la libre empresa.”
Para llegar a ser una organización requerida, entonces se requiere la interacción de diferentes variables dentro de un sistema gerencial integral.
Estas variables son:
Estructura Organizativa, que comprenda un sistema jerárquico de diferentes niveles de conducción de la organización. Y cuando hablamos de niveles de conducción, nos referimos a la diferencia respecto a la respondibilidad de los ocupantes de los diferentes roles jerárquicos.
Es necesario definir la orientación y políticas de la institución; su misión y visión, además los principios y valores que la sostienen.
Sistema de procesos de liderazgo, que permita determinar la asignación de tareas, el sistema de evaluación del personal, su capacitación y desarrollo de carrera; el análisis de talentos y la forma de ocupar los puestos de acuerdo a su respondibilidad.
Es indispensable fortalecer la función gerencial como condición para afirmar la autoridad. Reforzar el principio de respondibilidad, que solo admita en los lugares gerenciales; personas experimentadas, creativas y con talento para motivar a su equipo de colaboradores.
Los gerentes deben ser respondibles no sólo por la efectividad y los resultados de sus equipos, sino por su conducta y coherencia; solo aquellos que rindan cuenta por sus actos son los que tendrán el protagonismo necesario en la organización.
Estructura de remuneraciones, que utilice los niveles de remuneración, asociados a los estratos o niveles de conducción. Las personas esperan que se las considere en relación a su rendimiento, en su potencial y, por lo tanto, en la retribución que les corresponde; por lo tanto es necesario que trabajen utilizando a pleno su potencial y obteniendo una remuneración diferencial justa por ese trabajo.
Sistema de evaluación de potencial, de todo el personal, que permita conocer las posibilidades de actuales y futuras de contar con las personas adecuadas para ocupar los puestos, de acuerdo a las necesidades de la organización.
Es sobre esta cuarta variable, en la que vamos a profundizar más a lo largo de este trabajo; tanto desde el punto de vista teórico como práctico.
El tema del talento o del potencial es uno de los planos menos tomados en cuenta al momento de decidir quiénes son las personas preparadas para ocupar determinados puestos, sean de conducción o técnicos; cuánto van a poder desarrollarse dentro de la organización y cómo se encuentra la organización preparada a nivel talentos en cada momento para dar respuesta a sus necesidades y la de su entorno.
El planeamiento estratégico en la Organización Requerida
Dentro de una Organización el proyecto y la estrategia son parte de la respondibilidad del ejecutivo principal, pero comprometen también un área de responsabilidades compartidas con el equipo de dirección que en tales ocasiones funciona como un cuerpo colegiado.
Definir el proyecto de una organización, implica una dimensión temporal orientada al futuro, pero emana del pasado enraizado en la experiencia. Un buen proyecto implica haber asimilado la experiencia para, evitar los errores cometidos anteriormente.
Planificar la estrategia, implica un horizonte de largo plazo, que le da sentido y profundidad. Cuanto más complejo es el proyecto, mayor es el horizonte temporal que el plan estratégico debe contemplar.
“Abandonar el largo plazo siempre equivale a bajar la puntería y quitar el dimensión al proyecto…” “…Un plan estratégico logrado constituye un producto de calidad que se transforma en e principal valor agregado al desarrollo de la empresa”
La importancia de la estructura organizativa
Según Jorge Hintze “La descripción de la estructura es, al campo organizativo, lo que a la cartografía al territorio físico o la anatomía a los organismos vivos: la utilización de una serie de categorías analíticas, propias de la disciplina, para representar la realidad objeto de estudio de la misma. Al igual que en otras disciplinas, la pertinencia y precisión de las categorías descriptivas es uno de los indicadores clave de su grado de avance y, en consecuencia, de la posibilidad de desarrollo y aplicación de tecnologías y métodos eficaces para actuar sobre la realidad.
El diseño organizativo, por su parte, es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de determinadas características organizativas consideradas deseables o indeseables.”
La necesidad clara de las organizaciones de contar con una estructura y un diseño organizativo adecuada a sus necesidades; requiere de una posición respecto de cuál es el mejor método para poder trabajar. Jaques plantea que más allá de las clasificaciones de los tipos de estructura, la mejor decisión es la de trabajar dentro de una Organización Requerida y por lo tanto en este trabajo se propone dar a conocer a fondo una de las nociones fundamentales que le sustentan; la teoría de las JRG.
Revisamos las clasificaciones clásicas de Estructura Organizativa y luego la propuesta original y única de la propuesta de Elliot Jaques.
Tipos de estructura organizativas:
Estructura organizativa lineal: Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Estructura en línea y staff: Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de asesoramiento que coexisten con los departamentos denominados staff.
Estructura en comité: la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. Estructura matricial: La principal característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.
Según algunos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:
La jerarquía dada por el cargo: es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Esta modalidad favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango: Se basa en las condiciones personales y no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar para ocupar el puesto.
La jerarquía dada por la capacidad: Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración: determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza.
La Jerarquía de Respondibilidad Gerencial (JRG)
“En verdad, con las organizaciones que utilizamos para emplear a la gente a fin de lograr que se realice un determinado trabajo, o sea, los sistemas de empleo, organizados en jerarquías de gerentes y subordinados.
Propongo que los denominemos jerarquías de respondibilidad gerencial (JRG), pues eso el lo que son.”
Las JRG son sistemas para lograr que se realice un cierto trabajo mediante la especialización de funciones y a través de una organización vertical.
Un vez que en una organización se decide que parte del trabajo sea realizado por gente empleada, se pone en funcionamiento una JRG.
Los Gerentes hacen respondibles a sus colaboradores de su propio trabajo y de la eficacia con que lo realizan.
El grado de respondibilidad desciende a medida que descienden los estratos de la organización. Un principio de la JRG es que los empleados realicen su trabajo en forma eficiente ejerciendo a pleno sus capacidades y trabajando juntos, fortaleciendo vínculos y confianza mutua.
Principales grupos de factores que interactúan en las JRG
Capacidad del individuo: modo de maduración que se traduce en niveles cada vez más alto de capacidad. Las personas quieren tener la oportunidad de trabajar en un nivel en el que puedan utilizar a pleno sus capacidades, obteniendo una remuneración acorde a sus responsabilidades.
Nivel de complejidad del trabajo
Niveles cada vez más altos de estructura organizativa
Prácticas de liderazgo gerencial respondible; liderazgo interactivo entre gerentes y sus colaboradores, que evalúa, brinda retroalimentación, reconocimiento y entrenamiento en el rol.
En el trabajo de gestión del talento en las organizaciones, el punto crítico es identificar a las personas que tienen alto potencial, y luego asegurarse de que reciban los conocimientos especializados y experiencia que necesitan para actualizar ese potencial.
El distinto grado de complejidad de los problemas es el que justifica la organización jerárquica, es decir, por niveles de gestión.
El hecho de que los problemas tengan grados de complejidad incrementales justifica la existencia de jerarquías o niveles de gestión.
Los problemas van variando su nivel de complejidad sobre un continuo, pero en algún punto ocurre algo que determina que dicho problema se ubique en un nivel de complejidad de una categoría distinta; esto se denomina “discontinuidad”. Este salto cualitativo de la complejidad es la que justifica que los problemas puedan agruparse en categorías las cuales debieran coincidir con los niveles jerárquicos o niveles de gestión de la organización.
En todos los niveles hay problemas más ó menos difíciles que sus ocupantes deben resolver. Los problemas más difíciles que se encuentran al subir por la jerarquía gerencial son cada vez más complejos.
Los problemas más dificultosos a ser resueltos por el presidente de una organización, son enormemente más complejos que los de los operarios o administrativos en la base de la pirámide. El presidente no sólo debe enfrentarse con una masa enorme de datos y en cambio continuos, sino también con variables complicadamente articuladas, que deben ser discriminadas para arrojar información útil: el costo del capital, la interacción del flujo de caja corporativo, la estructura de los mercados, las incertidumbres sociales en materia laboral, tendencias políticas en el país y en el mundo y los cambios tecnológicos, entre otros.
El concepto de Time Span
La pregunta es: dónde se producen las discontinuidades que nos permiten identificar niveles de jerarquía diferenciados y separables, tan distintos entre sí dentro de una organización?
Una respuesta sería que el corte de jerarquía entre un nivel y otro, se produce cuando se genera un cambio cualitativo para la resolución de problemas. A esto Jaques lo denomina Intervalo Temporal o Time Span.
El nivel de responsabilidad de cualquier rol en una organización (sea gerencial o técnico) puede ser medido objetivamente en términos de Time Span.
El término Time Span significa “tiempo de cumplimiento de la tarea”, es “la tarea o programa más largo que haya sido asignado al rol”.
Este período de máxima extensión: “intervalo temporal” o Time Span puede oscilar desde días -en el nivel de trabajos rutinarios- a meses -en el primer nivel de conducción- a uno, dos, tres o más años -para trabajo de desarrollo y proyectos de más largo plazo en la gerencia media-, hasta cinco, diez, veinte y más años para las metas de largo plazo en los niveles directivos superiores.
Jaques señala que, así como las tareas incluidas en un rol son más o menos complejas, lo mismo ocurre con el trabajo mental que hace la gente cuando trabaja, ya que al hacerse más complejo, el trabajo mental requiere cada vez mayores niveles de abstracción.
Esto es lo que permite a los gerentes agregar valor al trabajo de sus colaboradores; lo que agregan es una nueva perspectiva, más amplia, más plena de experiencia y, lo que es más importante, que se extiende más allá en el tiempo.
Todas las tareas más difíciles de cada estrato dado se caracterizan por el mismo tipo o categoría de complejidad.
Cómo se ordenan las personas en la Organización
Para determinar la capacidad de las personas, su potencial y su horizonte temporal, es necesario conocer el método a través del cual la persona procesa la información y la complejidad de la información que la persona utiliza para resolver los problemas;
Cómo se logra esto en la práctica: la modalidad de procesar la información la podemos percibir a través del análisis del discurso, es decir, si a la persona se le interroga acerca del trabajo que debe realizar, a través de su discurso podemos deducir su nivel de capacidad en función de: Su sistema de procesamiento mental: para Jaques existen cuatro modelos de procesamiento mental: declarativo, acumulativo, en serie o pensamiento en paralelo.
La complejidad de la información que utiliza: Según Jaques existen cinco órdenes de complejidad creciente de la información: el orden pre verbal, el verbal concreto, el verbal simbólico, el conceptual abstracto y el universal.
El “método de procesamiento mental” aplicado a la “complejidad de la información” que utiliza para resolver un problema, nos da la complejidad de procesamiento mental (CPM) y ésta a su vez nos da la medida de la capacidad de trabajo en bruto de la persona o “Capacidad Potencial”.
El Potencial de una persona, está determinado por el rol de mayor tamaño que podría desempeñar de modo satisfactorio, en un puesto para el que se siente valorado y para cuyo desempeño obtuvo las competencias, conocimientos y experiencias necesarios.
Trabajar en una Organización Requerida
De acuerdo al recorrido realizado en este trabajo, nuestro equipo entendió que lo que justifica la aplicación de la teoría de la Organización Requerida, no es solo que las tareas tengan distintos niveles de complejidad, sino fundamentalmente que entre las tareas hay discontinuidades marcadas de complejidad que nos permiten separarlas en una serie de categorías diferenciadas.
En nuestro recorrido analizamos el alcance y la duración de las tareas por cuyos resultados deben responder las personas de un proceso de la organización, elegido para realizar un primer ejercicio de implementación de Evaluación de Potencial para la mejor estructuración de dicho proceso. Así evaluamos el procesamiento mental de las personas involucradas en ese proceso que permitió individualizar a las personas que potencialmente se pueden desempeñar en cada uno de los estratos.
Según Jaques, “cada persona, dentro del nivel que le corresponda podrá realizar cualquier tarea, por encima de ese nivel se sentirá sobre exigido y por debajo de ese nivel se sentirá sub aprovechado”.
Realizamos un análisis objetivo para categorizar los roles y la complejidad del procesamiento mental de cada persona para ocupar dicho rol.
En función de ambas variables pudimos determinar cuál es el perfil de base que debían tener las personas a los efectos de ubicarlas en el nivel adecuado y determinar su potencial, a los efectos de colaborar en el diseño de sus carreras y emprender acciones de desarrollo.
Nuestra evaluación y la devolución a los evaluados de nuestras conclusiones, sirvió como aporte para mejorar la estructura del proceso estudiado.
Y el Proyecto continúa. Actualmente aplicamos la herramienta de Evaluación de Potencial en selecciones críticas y comenzaremos a aplicarla en el área de capacitación.
Un camino que recién inicia, pero que estamos seguros nos llevará al lugar esperado… Trabajar en una Organización Requerida.
Bibliografía
Jaques, E. (2.000). La organización requerida: un sistema integrado para crear organizaciones eficaces y aplicar liderazgo gerencial en el siglo XXI. -2ª. ed.-Buenos Aires: Granica 2004
Schlemenson A. (2002) La estrategia del talento, Alternativas para su desarrollo en organizaciones y empresas en tiempos de crisis. 1ª. Edición, Editorial Paidós Hintze, Jorge, Administración de Estructuras Administrativas. Documentos TOP sobre Gestión Pública (1999), Centro de Desarrollo y asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública TOP,Buenos Aires.
Trabajo presentado en el Congreso de Psicología de las Organizaciones. Facultad de Psicología. Universidad de la República. Uruguay
Hace ya unos cuantos años que las los gurúes del management, plantearon las propuestas de liderazgo participativo, organizaciones flexibles y estructuras matriciales como base del crecimiento de las empresas.
Sin embargo… Esta presentación intentará mostrar cómo los principios de la Organización Jerárquica y la Gestión del Talento, pueden ser aprovechadas para maximizar el desarrollo de empresas, planes de carrera y personas.
Hace un año aproximadamente, luego de detectar la necesidad de maximizar el desarrollo de nuestra organización, la selección, los planes de carrera y personas; un equipo de técnicos de la Gerencia de Gestión del Capital Humano, comenzamos a implementar el Proyecto “Potencialidades de la Organización”.
Este proyecto, involucró una capacitación intensiva sobre la Teoría de Elliot Jacques, para luego poder ir diseñando una Organización Requerida, en etapas que permitieran ubicar las personas en los lugares adecuados, motivantes y que presentaran un reto, un desafío constante para aquellos interesados y capaces de crecer en la institución.
También el Proyecto contó con un importante entrenamiento, para desarrollar Evaluaciones de Potencial tanto a colaboradores actuales, como a candidatos a ingresar a la organización, o aquellos que aspiraban a postularse a Maestrías o Doctorados Técnicos.
Antes de continuar avanzando con nuestro Proyecto, resulta necesario realizar un recorrido por los conceptos base que fundamentaron nuestro trabajo.
Qué es la Organización Requerida o Natural
“La expresión organización requerida implica realizar negocios con eficiencia y competitividad, liberar la imaginación humana, actuar con confianza y satisfacción en el trabajo. Estas condiciones son esenciales para que pueda funcionar un sistema eficaz de liderazgo gerencia en cualquier sociedad democrática decente orientada a la libre empresa.”
Para llegar a ser una organización requerida, entonces se requiere la interacción de diferentes variables dentro de un sistema gerencial integral.
Estas variables son:
Estructura Organizativa, que comprenda un sistema jerárquico de diferentes niveles de conducción de la organización. Y cuando hablamos de niveles de conducción, nos referimos a la diferencia respecto a la respondibilidad de los ocupantes de los diferentes roles jerárquicos.
Es necesario definir la orientación y políticas de la institución; su misión y visión, además los principios y valores que la sostienen.
Sistema de procesos de liderazgo, que permita determinar la asignación de tareas, el sistema de evaluación del personal, su capacitación y desarrollo de carrera; el análisis de talentos y la forma de ocupar los puestos de acuerdo a su respondibilidad.
Es indispensable fortalecer la función gerencial como condición para afirmar la autoridad. Reforzar el principio de respondibilidad, que solo admita en los lugares gerenciales; personas experimentadas, creativas y con talento para motivar a su equipo de colaboradores.
Los gerentes deben ser respondibles no sólo por la efectividad y los resultados de sus equipos, sino por su conducta y coherencia; solo aquellos que rindan cuenta por sus actos son los que tendrán el protagonismo necesario en la organización.
Estructura de remuneraciones, que utilice los niveles de remuneración, asociados a los estratos o niveles de conducción. Las personas esperan que se las considere en relación a su rendimiento, en su potencial y, por lo tanto, en la retribución que les corresponde; por lo tanto es necesario que trabajen utilizando a pleno su potencial y obteniendo una remuneración diferencial justa por ese trabajo.
Sistema de evaluación de potencial, de todo el personal, que permita conocer las posibilidades de actuales y futuras de contar con las personas adecuadas para ocupar los puestos, de acuerdo a las necesidades de la organización.
Es sobre esta cuarta variable, en la que vamos a profundizar más a lo largo de este trabajo; tanto desde el punto de vista teórico como práctico.
El tema del talento o del potencial es uno de los planos menos tomados en cuenta al momento de decidir quiénes son las personas preparadas para ocupar determinados puestos, sean de conducción o técnicos; cuánto van a poder desarrollarse dentro de la organización y cómo se encuentra la organización preparada a nivel talentos en cada momento para dar respuesta a sus necesidades y la de su entorno.
El planeamiento estratégico en la Organización Requerida
Dentro de una Organización el proyecto y la estrategia son parte de la respondibilidad del ejecutivo principal, pero comprometen también un área de responsabilidades compartidas con el equipo de dirección que en tales ocasiones funciona como un cuerpo colegiado.
Definir el proyecto de una organización, implica una dimensión temporal orientada al futuro, pero emana del pasado enraizado en la experiencia. Un buen proyecto implica haber asimilado la experiencia para, evitar los errores cometidos anteriormente.
Planificar la estrategia, implica un horizonte de largo plazo, que le da sentido y profundidad. Cuanto más complejo es el proyecto, mayor es el horizonte temporal que el plan estratégico debe contemplar.
“Abandonar el largo plazo siempre equivale a bajar la puntería y quitar el dimensión al proyecto…” “…Un plan estratégico logrado constituye un producto de calidad que se transforma en e principal valor agregado al desarrollo de la empresa”
La importancia de la estructura organizativa
Según Jorge Hintze “La descripción de la estructura es, al campo organizativo, lo que a la cartografía al territorio físico o la anatomía a los organismos vivos: la utilización de una serie de categorías analíticas, propias de la disciplina, para representar la realidad objeto de estudio de la misma. Al igual que en otras disciplinas, la pertinencia y precisión de las categorías descriptivas es uno de los indicadores clave de su grado de avance y, en consecuencia, de la posibilidad de desarrollo y aplicación de tecnologías y métodos eficaces para actuar sobre la realidad.
El diseño organizativo, por su parte, es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de determinadas características organizativas consideradas deseables o indeseables.”
La necesidad clara de las organizaciones de contar con una estructura y un diseño organizativo adecuada a sus necesidades; requiere de una posición respecto de cuál es el mejor método para poder trabajar. Jaques plantea que más allá de las clasificaciones de los tipos de estructura, la mejor decisión es la de trabajar dentro de una Organización Requerida y por lo tanto en este trabajo se propone dar a conocer a fondo una de las nociones fundamentales que le sustentan; la teoría de las JRG.
Revisamos las clasificaciones clásicas de Estructura Organizativa y luego la propuesta original y única de la propuesta de Elliot Jaques.
Tipos de estructura organizativas:
Estructura organizativa lineal: Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Estructura en línea y staff: Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de asesoramiento que coexisten con los departamentos denominados staff.
Estructura en comité: la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. Estructura matricial: La principal característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.
Según algunos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:
La jerarquía dada por el cargo: es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Esta modalidad favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango: Se basa en las condiciones personales y no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar para ocupar el puesto.
La jerarquía dada por la capacidad: Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración: determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza.
La Jerarquía de Respondibilidad Gerencial (JRG)
“En verdad, con las organizaciones que utilizamos para emplear a la gente a fin de lograr que se realice un determinado trabajo, o sea, los sistemas de empleo, organizados en jerarquías de gerentes y subordinados.
Propongo que los denominemos jerarquías de respondibilidad gerencial (JRG), pues eso el lo que son.”
Las JRG son sistemas para lograr que se realice un cierto trabajo mediante la especialización de funciones y a través de una organización vertical.
Un vez que en una organización se decide que parte del trabajo sea realizado por gente empleada, se pone en funcionamiento una JRG.
Los Gerentes hacen respondibles a sus colaboradores de su propio trabajo y de la eficacia con que lo realizan.
El grado de respondibilidad desciende a medida que descienden los estratos de la organización. Un principio de la JRG es que los empleados realicen su trabajo en forma eficiente ejerciendo a pleno sus capacidades y trabajando juntos, fortaleciendo vínculos y confianza mutua.
Principales grupos de factores que interactúan en las JRG
Capacidad del individuo: modo de maduración que se traduce en niveles cada vez más alto de capacidad. Las personas quieren tener la oportunidad de trabajar en un nivel en el que puedan utilizar a pleno sus capacidades, obteniendo una remuneración acorde a sus responsabilidades.
Nivel de complejidad del trabajo
Niveles cada vez más altos de estructura organizativa
Prácticas de liderazgo gerencial respondible; liderazgo interactivo entre gerentes y sus colaboradores, que evalúa, brinda retroalimentación, reconocimiento y entrenamiento en el rol.
En el trabajo de gestión del talento en las organizaciones, el punto crítico es identificar a las personas que tienen alto potencial, y luego asegurarse de que reciban los conocimientos especializados y experiencia que necesitan para actualizar ese potencial.
El distinto grado de complejidad de los problemas es el que justifica la organización jerárquica, es decir, por niveles de gestión.
El hecho de que los problemas tengan grados de complejidad incrementales justifica la existencia de jerarquías o niveles de gestión.
Los problemas van variando su nivel de complejidad sobre un continuo, pero en algún punto ocurre algo que determina que dicho problema se ubique en un nivel de complejidad de una categoría distinta; esto se denomina “discontinuidad”. Este salto cualitativo de la complejidad es la que justifica que los problemas puedan agruparse en categorías las cuales debieran coincidir con los niveles jerárquicos o niveles de gestión de la organización.
En todos los niveles hay problemas más ó menos difíciles que sus ocupantes deben resolver. Los problemas más difíciles que se encuentran al subir por la jerarquía gerencial son cada vez más complejos.
Los problemas más dificultosos a ser resueltos por el presidente de una organización, son enormemente más complejos que los de los operarios o administrativos en la base de la pirámide. El presidente no sólo debe enfrentarse con una masa enorme de datos y en cambio continuos, sino también con variables complicadamente articuladas, que deben ser discriminadas para arrojar información útil: el costo del capital, la interacción del flujo de caja corporativo, la estructura de los mercados, las incertidumbres sociales en materia laboral, tendencias políticas en el país y en el mundo y los cambios tecnológicos, entre otros.
El concepto de Time Span
La pregunta es: dónde se producen las discontinuidades que nos permiten identificar niveles de jerarquía diferenciados y separables, tan distintos entre sí dentro de una organización?
Una respuesta sería que el corte de jerarquía entre un nivel y otro, se produce cuando se genera un cambio cualitativo para la resolución de problemas. A esto Jaques lo denomina Intervalo Temporal o Time Span.
El nivel de responsabilidad de cualquier rol en una organización (sea gerencial o técnico) puede ser medido objetivamente en términos de Time Span.
El término Time Span significa “tiempo de cumplimiento de la tarea”, es “la tarea o programa más largo que haya sido asignado al rol”.
Este período de máxima extensión: “intervalo temporal” o Time Span puede oscilar desde días -en el nivel de trabajos rutinarios- a meses -en el primer nivel de conducción- a uno, dos, tres o más años -para trabajo de desarrollo y proyectos de más largo plazo en la gerencia media-, hasta cinco, diez, veinte y más años para las metas de largo plazo en los niveles directivos superiores.
Jaques señala que, así como las tareas incluidas en un rol son más o menos complejas, lo mismo ocurre con el trabajo mental que hace la gente cuando trabaja, ya que al hacerse más complejo, el trabajo mental requiere cada vez mayores niveles de abstracción.
Esto es lo que permite a los gerentes agregar valor al trabajo de sus colaboradores; lo que agregan es una nueva perspectiva, más amplia, más plena de experiencia y, lo que es más importante, que se extiende más allá en el tiempo.
Todas las tareas más difíciles de cada estrato dado se caracterizan por el mismo tipo o categoría de complejidad.
Cómo se ordenan las personas en la Organización
Para determinar la capacidad de las personas, su potencial y su horizonte temporal, es necesario conocer el método a través del cual la persona procesa la información y la complejidad de la información que la persona utiliza para resolver los problemas;
Cómo se logra esto en la práctica: la modalidad de procesar la información la podemos percibir a través del análisis del discurso, es decir, si a la persona se le interroga acerca del trabajo que debe realizar, a través de su discurso podemos deducir su nivel de capacidad en función de: Su sistema de procesamiento mental: para Jaques existen cuatro modelos de procesamiento mental: declarativo, acumulativo, en serie o pensamiento en paralelo.
La complejidad de la información que utiliza: Según Jaques existen cinco órdenes de complejidad creciente de la información: el orden pre verbal, el verbal concreto, el verbal simbólico, el conceptual abstracto y el universal.
El “método de procesamiento mental” aplicado a la “complejidad de la información” que utiliza para resolver un problema, nos da la complejidad de procesamiento mental (CPM) y ésta a su vez nos da la medida de la capacidad de trabajo en bruto de la persona o “Capacidad Potencial”.
El Potencial de una persona, está determinado por el rol de mayor tamaño que podría desempeñar de modo satisfactorio, en un puesto para el que se siente valorado y para cuyo desempeño obtuvo las competencias, conocimientos y experiencias necesarios.
Trabajar en una Organización Requerida
De acuerdo al recorrido realizado en este trabajo, nuestro equipo entendió que lo que justifica la aplicación de la teoría de la Organización Requerida, no es solo que las tareas tengan distintos niveles de complejidad, sino fundamentalmente que entre las tareas hay discontinuidades marcadas de complejidad que nos permiten separarlas en una serie de categorías diferenciadas.
En nuestro recorrido analizamos el alcance y la duración de las tareas por cuyos resultados deben responder las personas de un proceso de la organización, elegido para realizar un primer ejercicio de implementación de Evaluación de Potencial para la mejor estructuración de dicho proceso. Así evaluamos el procesamiento mental de las personas involucradas en ese proceso que permitió individualizar a las personas que potencialmente se pueden desempeñar en cada uno de los estratos.
Según Jaques, “cada persona, dentro del nivel que le corresponda podrá realizar cualquier tarea, por encima de ese nivel se sentirá sobre exigido y por debajo de ese nivel se sentirá sub aprovechado”.
Realizamos un análisis objetivo para categorizar los roles y la complejidad del procesamiento mental de cada persona para ocupar dicho rol.
En función de ambas variables pudimos determinar cuál es el perfil de base que debían tener las personas a los efectos de ubicarlas en el nivel adecuado y determinar su potencial, a los efectos de colaborar en el diseño de sus carreras y emprender acciones de desarrollo.
Nuestra evaluación y la devolución a los evaluados de nuestras conclusiones, sirvió como aporte para mejorar la estructura del proceso estudiado.
Y el Proyecto continúa. Actualmente aplicamos la herramienta de Evaluación de Potencial en selecciones críticas y comenzaremos a aplicarla en el área de capacitación.
Un camino que recién inicia, pero que estamos seguros nos llevará al lugar esperado… Trabajar en una Organización Requerida.
Bibliografía
Jaques, E. (2.000). La organización requerida: un sistema integrado para crear organizaciones eficaces y aplicar liderazgo gerencial en el siglo XXI. -2ª. ed.-Buenos Aires: Granica 2004
Schlemenson A. (2002) La estrategia del talento, Alternativas para su desarrollo en organizaciones y empresas en tiempos de crisis. 1ª. Edición, Editorial Paidós Hintze, Jorge, Administración de Estructuras Administrativas. Documentos TOP sobre Gestión Pública (1999), Centro de Desarrollo y asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública TOP,Buenos Aires.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)