Gestión de Recursos Humanos: Tendencias y Desafíos

Comparto con ustedes la presentación realizada el 4 de junio de 2012 en Montevideo, Uruguay, con preocupaciones y tendencias actuales en la gestión de personas. Entre ellas temas fundamentales como los avances tecnológicos y cómo aprovecharlos en recursos humanos; la necesidad de profundizar sobre el bienestar y beneficios para las personas que trabajan en las empresas; cómo planificar la tercerización de procesos que dejaron de ser el “core” de RH; la capacitación como herramienta de desarrollo, que brinde respuestas al tipo de aprendizaje que requieren las personas y las  organizaciones y la Gestión de la fuerza de trabajo móvil, beneficios del teletrabajo como motivación, reducción de gastos y mayor productividad para la empresa.

http://www.slideshare.net/vivianalevy/tendencias-y-desafos-en-recursos-humanos-vivianalevy

Definir necesidades de capacitación de las empresas

Todos sabemos que contar con personal bien preparado en lo técnico y alineado en  lo actitudinal, es parte de la clave del éxito de las empresas. 

En un mundo ideal, las organizaciones podrían ser capaces de contratar personas que ya cuentan con las destrezas exactas necesarias para su negocio. Pero en un mercado laboral, tan competitivo como el actual, la demanda de trabajadores calificados supera con creces la oferta.

Aquí es donde debe comenzar a intervenir la capacitación empresarial, no sólo como herramienta de desarrollo de los empleados que necesitan calificación profesional o técnica, sino como inversión para que las personas puedan acompañar el futuro de la compañía. 

Y si avanzamos sobre lo que necesita una organización para su futuro; resulta necesario hacer un paréntesis para presentar dos escenarios en los que se desenvuelven las empresas argentinas:

Escenario 1: En algunas organizaciones la carrera dentro de la empresa está planificada. Desde el ingreso, y de acuerdo al puesto, cada persona puede saber hasta dónde puede llegar y en qué tiempos.

Escenario 2: En gran parte de las empresas argentinas, cada año, los Gerentes, Directores o Jefes, a solicitud de la Gerencia de RR.HH, deciden cuáles serán las necesidades de capacitación para el período siguiente. La información de las evaluaciones de desempeño, les dan la pauta de cuáles son las fortalezas y debilidades de la gente de su equipo y por lo tanto en qué temas debe capacitarse.

Si nos pusiéramos a buscar como en el juego de las diferencias qué distingue a estos dos escenarios, lo primero que rápidamente encontraríamos es que mientras en las primeras empresas, existe un plan estratégico, en gran parte de las empresas de argentina, cada líder ejecuta su plan sobre la base de lo que se requiere para el área en la que trabajan.

Como esto no es el juego de las diferencias, lo importante de este análisis es que, en tanto la mirada en relación al negocio para algunas empresas se extiende desde hoy hasta por lo menos 15 años (con las correspondientes correcciones de rumbo, de acuerdo a mercado), para otras el horizonte está como máximo a un año de distancia e implementan ajustes cuando los acontecimientos los obligan a realizar cambios durante ese período.

Volvamos a fijar nuestra atención en los equipos de Recursos Humanos y la Capacitación Empresarial.

El área de Recursos Humanos muchas veces es blanco de críticas, tanto por parte de las Gerencias como de los colaboradores de las empresas. Los Gerentes se quejan porque no cuentan con los colaboradores capacitados en el momento que lo necesitan y los colaboradores se quejan porque no pueden capacitarse en las temáticas que les interesan o no son elegidos para realizar los cursos que se estipularon para el año.

En realidad no es cuestión de rechazar o compartir culpas. Tanto Gerentes, Equipo de Recursos Humanos y Colaboradores deben reconocer en qué tipo de empresa están trabajando.

Si trabajan en organizaciones del primer escenario: Recursos Humanos seguramente se desenvuelve conjuntamente con la Alta Gerencia y el Equipo Gerencial, desplegando las herramientas previamente definidas, para que todos los colaboradores alcancen su mayor rendimiento en función de la estrategia global y esto se comunica por los canales apropiados.

En este caso, no hay culpas que repartir; cada uno de los integrantes de la empresa ocupa su rol y se preocupa por desarrollarse dentro de la empresa, para que ésta también se desarrolle.

Si la empresa se desplaza dentro del segundo escenario, el área de Recursos Humanos, trabajará en el diseño del plan de capacitación anual, relevando con diferentes herramientas las necesidades de cada área y luego organizará cursos y talleres grupales o individuales; ó contratará a Consultores, Institutos ó Universidades que se encarguen de esta tarea. En este caso es muy probable que se cometan errores, en relación a las personas elegidas para participar de los cursos, la temática de los mismos ó con la institución de capacitación seleccionada.

En un artículo anterior Esos raros modelos nuevos: Recursos Humanos se da vuelta; planteaba que: “Las áreas de Recursos Humanos, deberán asesorar a los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar planes de capacitación adecuados a los objetivos de cada gerencia y su personal.

Deberán implementar herramientas de medición de resultados de la capacitación acordes a las necesidades de los proyectos.”

Para poder ocupar este lugar de asesores en caso que sean responsables del área de Recursos Humanos de una empresa del segundo escenario, antes de volver a diseñar el Plan de Capacitación, les sugiero iniciar este camino, que apuntalará claramente al sentido de pertenencia, el reconocimiento y el compromiso laboral:

1. Elaborar estrategias que favorezcan el trabajo en equipo entre las diferentes Gerencias de la organización y entre las Gerencias y la Dirección.
2. Preguntarse y preguntar a los líderes: qué necesitan las personas en mi empresa y qué necesita mi empresa de las personas.
3. Implementar herramientas que faciliten la planificación a corto, mediano y largo plazo.
4. Diseñar, junto con cada Gerencia el mapa de puestos actual, el necesario y el futuro.
5. Ayudar a las Gerencias a establecer metas compartidas, además de las herramientas de medición para el cumplimiento de las mismas.
6. Comenzar a desarrollar campañas de comunicación dirigidas a todos los colaboradores de la empresa, sobre temas de Recursos Humanos (selección, carrera, capacitación, etc.).
7. Asesorar sobre cuáles son las temáticas y modalidades de capacitación y desarrollo, que más se adecuan a la problemática actual y futura de la empresa.
8. Acompañar a las Gerencias en los lanzamientos de los Planes de Capacitación, elaborados en conjunto con Recursos Humanos y patrocinados por la Dirección.

Siguiendo estas sugerencias, y con el apoyo de sus pares y de la Dirección, Recursos Humanos logrará colaborar con el alineamiento de la empresa hacia el segundo escenario en el que, cada uno de los integrantes de la organización, encontrará un lugar más confiable y más seguro para trabajar y desarrollarse.


Viviana Levy
@vivianalevy

Tips para diseñar un Programa de Capacitación en su empresa

  1. Formación como inversión. La razón para decidir desarrollar programas de formación a menudo se considera opcional en muchas empresas y esto se debe a que esta es considerada como un gasto y no una inversión. Si bien es cierto que el entrenamiento puede ser costoso al principio, es una inversión a largo plazo en el crecimiento y el desarrollo de las personas que trabajan en la organización.
    2.   Determinar necesidades. Se debe decidir cuál es el enfoque del  Programa de Capacitación: determinar qué habilidades son las más pertinentes para abordar las necesidades de la empresa actual o futuro, o lo que va a proporcionar mayor retorno de la inversión. 

3.        Promover la cultura de aprendizaje. Las empresas aprenden en la medida que aprende su gente por lo tanto es importante comunicar a las personas, las expectativas de perfeccionamiento que tiene la empresa respecto de  competencias y habilidades para que se mantengan ó mejoren e el nivel de trabajo. Asegúrese de apoyar los esfuerzos de su gente y proporcionar los recursos necesarios para lograr este objetivo.

4.       Asegurar que la Dirección apoya la experiencia. Una vez que han desarrollado una lista de prioridades de temas de capacitación que atiendan las necesidades clave dentro de su empresa, es necesario convencer a la Dirección para que se ponga al frente de la iniciativa.

5.       Comenzar de a poco. Antes de desplegar el Programa de Capacitación dentro de  un área o nivel dentro de la organización, ensaye  con un pequeño grupo y luego analice sus comentarios. Este tipo de evaluación prospectiva, muestra las debilidades del Plan y ayuda a afinar el proyecto global.

6.       Elegir los mejores instructores y materiales de excelente nivel.  A quién seleccione para impartir la capacitación, hará una diferencia importante en el éxito de sus esfuerzos, ya sea un Capacitador profesional o, simplemente una persona del staff. Que la empresa se quede con los derechos de los materiales de capacitación también es importante ya que estos se convierten en recursos valiosos para las personas capacitadas y mucho más si realizan formación de formadores.

7.       Encontrar el espacio de capacitación adecuado. Seleccione un lugar que sea propicio para el aprendizaje. Elija un ambiente tranquilo y lo suficientemente amplio como para aprovechar los materiales diseñados. Asegúrese de que el espacio esté equipado con computadora proyector, pizarra y todo lo necesario para presentar una sesión de capacitación estimulante.

8.       Aclarar la relación entre capacitación y desempeño. Para que las personas comprendan que la formación que están recibiendo es relevante para su trabajo, es importante que se expliquen las conexiones desde el principio, para que no vean  las sesiones de entrenamiento como una pérdida de tiempo. Los colaboradores deben percibir la formación como un importante aporte a su desarrollo profesional. 

9.        Capacitar en forma permanente. No limite el espacio de capacitación únicamente al entrenamiento de nuevos colaboradores. Los planes de capacitación continua permitirán mantener los niveles de desempeño de los colaboradores que lo requieran, y los motivará  a crecer y a mejorar profesionalmente.

10.   Medir los resultados. Sin resultados tangibles, es casi imposible ver la formación como una inversión y no como un gasto.  Determine el indicador de medición que utilizará (crecimiento de producción, ó de ventas, etc.) y que considerará como un resultado razonable de la capacitación impartida. Siempre es más fácil contar con fondos necesarios para  futuros entrenamientos, si se pueden mostrar resultados concretos.

Esos raros modelos nuevos

Que las personas son uno de los activos más importantes dentro de las organizaciones, no es una frase hecha; es una verdad irrefutable.



Desde la era industrial hasta ahora, el valor que agrega la gente a la empresa dio un vuelco importantísimo. Pasaron de ser únicamente operadores de máquinas más o menos sofisticadas, que a lo sumo requerían cierto esfuerzo físico y mantenimiento; a ser responsables por el funcionamiento de la maquinaria, de la proyección de su mejor rendimiento, de la planificación de los procesos operativos, la logística, la administración y la gestión de todos los circuitos del negocio.


Este cambio no se produjo de un día para el otro; pero cuando miramos hacia atrás nos damos cuenta que, en algunos casos, los responsables de las empresas siguen pensando la organización del negocio como si este dependiera únicamente de la producción, la comercialización y la tecnología.

Aún aquellos preocupados por administrar de la manera más eficiente sus compañías, tienen dificultades para detectar cuáles son las variables más importantes que pueden marcar “su” diferencia competitiva.


Si gran parte de la clave del éxito depende de la gente; por qué cuesta tanto decidir cuáles son las acciones más adecuadas para que éstas puedan realizar su mejor aporte a la empresa?


Una hipótesis de trabajo


Lamentablemente, ni siquiera en las carreras universitarias o postgrados de administración, se brindan herramientas para gestionar personas: cómo planificar puestos necesarios, qué habilidades se requieren para ocuparlos, cómo seleccionar colaboradores, cuántos puestos demandan especialización, actualización ó destrezas específicas, entre otras.


El lugar que ocupó el área de Recursos Humanos en las empresas, intentó durante mucho tiempo, suplir estas carencias de los directivos y hasta de los niveles gerenciales. Estos esfuerzos, como es lógico deducir, llevaron a la situación actual en el que las compañías se están preguntando, cómo hacer para retener el talento, cómo gestionar las diferentes generaciones, cómo evaluar, motivar o desarrollar a sus empleados.


Cuál es la hipótesis planteada? Será que las áreas de Recursos Humanos no tienen razón de ser?, que la formación de tantos profesionales para cubrir los puestos de éstos departamentos, no tiene sentido?


Qué atrevimiento!


Sin embargo, esa es la respuesta correcta: las áreas de Recursos Humanos, tal como funcionan en muchas organizaciones, no tienen sentido de continuar subsistiendo.


Eso quiere decir simplemente que las áreas de Recursos Humanos deben hacer el esfuerzo de traspasar sus conocimientos y manejo de herramientas a los líderes de las compañías; porque son ellos los responsables de determinar cuáles son los puestos y las responsabilidades de su sector, qué gente necesita para ocuparlos y con qué características para trabajar cómoda y eficazmente en su equipo. Además quiénes mejor que los líderes para motivar, detectar potencialidades y retener a las personas que ocupan los puestos críticos.


Estas herramientas “tienen” que estar a la mano de los líderes de las empresas y Administración de Personal, ó Recursos Humanos ó Capital Humano, ó Gestión de Personas (no por cambiar la denominación se convierten en más útiles), será la responsable de mantener a los ejecutivos actualizados, diseñando y ayudando a implementar herramientas a la medida de las necesidades de los equipos de trabajo; adecuando las mismas a cada área y de acuerdo a la planificación estratégica y operativa del negocio.


Dar vuelta Recursos Humanos


El mundo de los negocios requiere un nuevo modelo y un nuevo posicionamiento de la gestión de personas. Son los jefes ó líderes de equipo los que se ocuparán del manejo de las relaciones con sus colaboradores, su carrera y desarrollo.


Capacitación y entrenamiento


Sosteniendo la hipótesis de este trabajo y apostando a un cambio en el modelo de gestión de personas, la capacitación, entrenamiento y desarrollo de todos los niveles de la empresa, parece ser un requisito fundamental para marcar la ansiada diferencia competitiva.


Las áreas de Recursos Humanos, deberán asesorar a los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar planes de capacitación adecuados a los objetivos de cada gerencia y su personal.


Deberán implementar herramientas de medición de resultados de la capacitación acordes a las necesidades de los proyectos.


Además, y como parte de su nuevo rol, el área de Recursos Humanos deberá detectar los mejores proveedores de soluciones en capacitación, que sean capaces de adecuar las metodologías a los diferentes equipos y perfiles de sus integrantes; al tiempo y disponibilidad de los empleados, al idioma y la cultura organizacional y que además puedan hacer foco en el negocio y brindar la formación necesaria para la toma de decisiones de los líderes y el crecimiento de su gente.


Un Modelo para gestionar personas que no es raro pero sí es nuevo y necesario. Un Modelo que permitirá dar respuesta a un nuevo modo de hacer negocios y a una nueva generación que ya está inserta en el mercado laboral, que exigen una visión de liderazgo más integradora.

Alineamiento, Confianza, Compromiso

Habitualmente escuchamos quejas por parte de Gerentes o Jefes por la falta de compromiso de los colaboradores con la empresa.

Es importante recordar que la cofianza en la organización y en sus líderes es fundamental para que las personas puedan alinearse a los objetivos y decisiones de la empresa.

Si la confianza es baja, la persona:

- Está orgullosa de decir que forma parte de la organización,

- Muestra un fuerte espíritu de equipo,

- Considera que sus valores personales se corresponden con los de la Organización,

- Se siente ligada y comprometida con la organización,

- Considera a la organización como algo propio.

Si hay falta de confianza, la gente:

- Solo produce si está supervisada de cerca,

- Su motivación princiapal es el dinero,

- Critica a la organización en privado y algunas veces en público,

- Siente que no es reconocida ni apoyada.

La función de los líderes, entonces, es la de ser el puente entre los colaboradores y su ambiente organizacional a través del ejercicio de su rol.

Un líder propone, guía, inicia, acompaña: esas habilidades del líder fortalecen la confianza.

Los líderes deberán:

- Comunicar claramente a sus colaboradores, los resultados esperados, para que su área quede alineada a la misión y visión global de la empresa,

- Definir una estrategia que le permita a cada colaborador saber el valor que tiene el resultado propio y del equipo, dentro de la estrategía de la organización,

- Utilizar una metodología para el establecimiento de objetivos, evaluación, retroalimentación, que le permita a los colaboradores saber qué están haciendo y cómo,

- Informar cuál es el apoyo que la empresa brindará por el desempeño excelente, unido al reconocimiento y festejo de los logros "heroicos" del equipo.

Si ocupa una posición de liderazgo recuerde que sus colaboradores, igual que usted, necesitan ser reconocidos y reconocer en su líder las condiciones y aptitudes para brindarle su confianza.

Qué debe hacer la Gerencia de Recursos Humanos en las Organizaciones de hoy

Si la evolución social, cultural, de los mercados, y la evolución tecnológica (especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la información) han resultado una verdadera ruptura con el siglo anterior, ¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas para acompañar exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas? ¿Cuál es la verdadera utilidad de las políticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es su influencia en el crecimiento de las empresas?
Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.

La pregunta entonces sería ¿Qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?
Mirando hacia atrás, en estos últimos 20 años las áreas de Recursos Humanos, aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.

Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolverían la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RRHH en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado, y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos e indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse.

Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:

• Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RRHH es un aliado del resto de las Gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa.
• Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.
• Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera; esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta, cada vez que necesita cubrir una posición y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.
• Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la “realidad de la empresa” en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a cómo se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.

Finalmente, y solo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RRHH comienza a hacerse “visible” a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.

De esta forma, las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas, e influir en el crecimiento de la empresa.

Detectar, desarrollar y retener a "decisores", otro reto empresarial (*)

No por casualidad se tomará en este artículo un neologismo para plantear la cuestión del talento. La palabra elegida es "decisores", una definición consensuada en el seno de nuestro equipo de trabajo para definir a aquellas personas que se destacan por la habilidad de tomar buenas decisiones en el marco empresarial.


Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado laboral se conoce como talento, pero con una importante distinción que es pertinente despejar de antemano. Cuando se define talento, no se hace referencia a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado.

Ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano o largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo sólo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.

En relación con la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la visión, misión y los valores de la organización.

Así, al retomar la definición inicial e integrarla con lo que se expresará más adelante, cuando se haga referencia a decisores, hay que leerlo como sinónimo de ese neologismo: talento.

Especialistas
En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras -que ya no son equivalentes a talento- pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente una mayor remuneración y beneficios que la media de mercado; pero esta aptitud es relativa en un plan a mediano o largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.

Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de gestión del talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las "excepciones" a las normativas o procedimientos de esa política de gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser decisores.

Desde un punto de vista académico, es útil tener en cuenta la definición de talento de Pilar Jericó, quien lo consigna como "el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al cien por ciento, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial".

Así, según esta definición, los componentes del talento serían las capacidades, el compromiso y la acción.

El objetivos de esta nota no es responder acerca de la detección, desarrollo y retención, asimilando talento a torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers o especialistas en tal o cual disciplina difícil de detectar en el mercado.

En todo caso como ejemplo, lo que se buscan son respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño o plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores o personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.

El foco más usual de nuestra práctica de consultores se relaciona casi en un cien por ciento con la detección, desarrollo y retención de actuales o potenciales jefes, gerentes y directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, es decir, decisores.

Es importante tener en cuenta que un profesional no es un decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la compañía, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra.

Saber lo que se busca
En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

Si un profesional o ejecutivo sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una compañía que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus decisores.

Luego de la detección de los decisores viene como consecuencia el desarrollo de los mismos: ¿puede una empresa crear sus propios decisores?, ¿cuáles son las mejores prácticas para crearlos?

Crisis
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Al hablar de decisores se hace referencia a un conjunto limitado de personas con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial o en su capacidad de provocar resultados superadores.

Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar -porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos o los resultados previstos para cada período y para cada rol- un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.

Si no se utilizan herramientas efectivas para la detección como marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.

En definitiva, los primeros eslabones para crear y desarrollar decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados -en evaluaciones de desempeño o potencial-, para detectar a los decidores y así poder fomentar su desarrollo.

¿Cómo lograr que el mercado no se los lleve?
Sería ideal poder tener la fórmula y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero sólo se puede hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de decisores.

En este sentido, sería útil indagar: ¿conocen mis gerentes a sus reportes, es decir, evalúan su potencial y su desempeño?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los decisores o de pequeños grupos detectados?

Detectar, desarrollar y retener a los decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.

En definitiva, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los decisores sea ser una organización decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar.

(*) Coautores: Mariano Vinocur y Verónica Pinto