El camino para la productividad: Trabajo Colaborativo

Históricamente las empresas apostaron a la selección de Talentos para cumplir con sus objetivos de negocio. Individualidades con condiciones superlativas, para poder ocupar los puestos críticos y liderar el crecimiento de la organización.

Durante mucho tiempo, en reclutamiento y selección, el acento se puso en encontrar las personas que pudieran llevar adelante las responsabilidades de su puesto, por su mayor conocimiento, experiencia y destreza. Las evaluaciones psicotécnicas apuntaban a detectar las habilidades cognoscitivas, técnicas y actitudinales, para adecuarse a los requerimientos del puesto y de la empresa. En caso de niveles de Supervisión o Gerenciales, también se evaluaban las competencias de gestión y liderazgo.

Sin embargo, los últimos trabajos en organizaciones, nos han demostrado que, cuando la gente integra equipos de proyectos, aportando diferentes visiones, con diferentes lenguajes y estilos de pensamiento; los resultados son muy superiores, se acortan los plazos de resolución y las personas se retroalimentan en términos de conocimiento, experiencia y relacionamiento.

Las empresas que comenzaron a implementar este tipo de experiencias intra e inter áreas, han descubierto los beneficios en términos de inversión y  optimización de respuestas.

Las primeras experiencias exitosas, se desarrollaron en las áreas de Tecnología, en las que los integrantes de los equipos, dominaba alguna de las especializaciones de TI y aportaban su visión y conocimientos, sin los cuales no se podían alcanzar los objetivos del proyecto.

Ya no se trata de fomentar el trabajo en equipo; se trata de comprender verdaderamente qué es lo que cada integrante de un equipo puede aportar al resultado final. Se trata de comprender que la inteligencia colectiva es mucho más que la suma de las inteligencias individuales; implica el compromiso y mentalidad de colaboración de cada uno de los integrantes de los equipos colaborativos.

A diferencia de la Torre de Babel; las distintas lenguas, en lugar de impedir la construcción,  la facilitarán y contribuirán al desarrollo de un conocimiento superior; solo es cuestión de aceptar que otros hablan, piensan y aportan aunque no comprendamos el idioma en que lo hacen. Se trata de confiar en el otro y utilizar las herramientas adecuadas para el entendimiento y la complementariedad superadora en el trabajo.

Hoy te acerco un primer mind map con componentes indispensables para el Trabajo Colaborativo.

Capacitación 2.0

Las herramientas de la web 2.0[1] son muy potentes y útiles y las áreas de Recursos Humanos no pueden estar ajenas a su utilización, ya que optimizan y facilitan el trabajo con y hacia las personas.

En Argentina más del 75% de la población, cuenta con conexión a internet. No es este un dato suficiente para comprender que esta “moda” del 2.0 llegó para quedarse y expandirse?

Al igual que para decidir qué portales o aplicaciones utilizamos para reclutamiento y selección; lo importante, es definir claramente las necesidades de la empresa y, a través de un análisis de su cultura, precisar cuáles son las herramientas 2.0 más adecuadas para capacitar.

Hoy es difícil apostar a la formación presencial en el horario laboral y hacer que los empleados se desplacen desde sus lugares de trabajo para ir a un curso, aún cuando los capacitadores se acerquen a la empresa (contando que ésta tenga salones de capacitación adecuados para brindar sus cursos y que todos sus empleados se encuentran en el mismo país y en el mismo local).

Sin embargo es altamente posible que los equipos cuenten con un tiempo semanal para encontrase (aunque sea virtualmente), a mirar un video y luego reunirse para discutir sus conclusiones, dudas y la relación del mismo con su tarea. Cómo equipo podrán detectar cuáles son sus fortalezas y los puntos a mejorar en su área y de esa manera colaborar para generar un plan de acción para la mejora.

Está claramente demostrado que la capacitación en la que el trabajador es un receptor pasivo de conocimiento, genera muy pocos resultados. Si revisamos la curva del olvido de Ebbinghaus, queda explicado científicamente que aquello que no se “practica” se pierde al poco tiempo.

Es difícil acumular conocimiento útil (son pocas las personas que pueden recordar cosas que probablemente nunca vayan a aplicar). Y aún en el caso que pudiéramos recordar todo lo aprendido en cursos (teóricos o que desarrollan dinámicas participativas o juegos de simulación, etc.), es necesario que luego nuestra mente pueda aplicar los conocimientos apropiados en las situaciones que lo requieren.

Entonces, cuál es la propuesta para desarrollar en forma efectiva y duradera a las personas en la empresa?

1.       Detectar clara y efectivamente las necesidades de desempeño de la empresa,

2.       Determinar el nivel actual de sus colaboradores,

3.       Determinar el Gap entre lo que necesita y lo que realmente tiene,

4.       Definir cuáles de los valores de ese Gap son capacitables,

5.       Quiénes y a qué nivel, requieren formación para reducir el gap diagnosticado,

6.       Definir capacitaciones, metodología y tiempos en los que se piensa lograr los resultados esperados,

7.       Aplicar los aportes de la web 2.0 en cada una de las etapas del proyecto,[2]

8.       Finalmente y una vez puesto en marcha el pequeño o gran plan, evaluar de forma constante los efectos de la formación, que nos permitan corregir el camino a tiempo, para cumplir los objetivos planteados.

En América RH, además implementar desarrollos de entrenamientos y capacitaciones 2.0 a medida de las necesidades de las empresas; colaboramos con los equipos de RR.HH, en la integración de herramientas de la web 2.0, para que éstos puedan brindar a sus clientes internos el valor agregado que ellos merecen.

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[1] El término Web 2.0 está asociado a aplicaciones web que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario y la colaboración. Se diferencia de los sitios web donde los usuarios se limitan a la observación pasiva de los contenidos que se ha creado para ellos. 

[2] Google Apps, hotpotatoes, prezi, wiki, youtube, wingu, blogger, survey monkey, facebook, linkedin, etc

Gestión de Recursos Humanos en la Revista Gestión de Personas

Gestión de Recursos Humanos: Tendencias y Desafíos

Comparto con ustedes la presentación realizada el 4 de junio de 2012 en Montevideo, Uruguay, con preocupaciones y tendencias actuales en la gestión de personas. Entre ellas temas fundamentales como los avances tecnológicos y cómo aprovecharlos en recursos humanos; la necesidad de profundizar sobre el bienestar y beneficios para las personas que trabajan en las empresas; cómo planificar la tercerización de procesos que dejaron de ser el “core” de RH; la capacitación como herramienta de desarrollo, que brinde respuestas al tipo de aprendizaje que requieren las personas y las  organizaciones y la Gestión de la fuerza de trabajo móvil, beneficios del teletrabajo como motivación, reducción de gastos y mayor productividad para la empresa.

http://www.slideshare.net/vivianalevy/tendencias-y-desafos-en-recursos-humanos-vivianalevy

Definir necesidades de capacitación de las empresas

Todos sabemos que contar con personal bien preparado en lo técnico y alineado en  lo actitudinal, es parte de la clave del éxito de las empresas. 

En un mundo ideal, las organizaciones podrían ser capaces de contratar personas que ya cuentan con las destrezas exactas necesarias para su negocio. Pero en un mercado laboral, tan competitivo como el actual, la demanda de trabajadores calificados supera con creces la oferta.

Aquí es donde debe comenzar a intervenir la capacitación empresarial, no sólo como herramienta de desarrollo de los empleados que necesitan calificación profesional o técnica, sino como inversión para que las personas puedan acompañar el futuro de la compañía. 

Y si avanzamos sobre lo que necesita una organización para su futuro; resulta necesario hacer un paréntesis para presentar dos escenarios en los que se desenvuelven las empresas argentinas:

Escenario 1: En algunas organizaciones la carrera dentro de la empresa está planificada. Desde el ingreso, y de acuerdo al puesto, cada persona puede saber hasta dónde puede llegar y en qué tiempos.

Escenario 2: En gran parte de las empresas argentinas, cada año, los Gerentes, Directores o Jefes, a solicitud de la Gerencia de RR.HH, deciden cuáles serán las necesidades de capacitación para el período siguiente. La información de las evaluaciones de desempeño, les dan la pauta de cuáles son las fortalezas y debilidades de la gente de su equipo y por lo tanto en qué temas debe capacitarse.

Si nos pusiéramos a buscar como en el juego de las diferencias qué distingue a estos dos escenarios, lo primero que rápidamente encontraríamos es que mientras en las primeras empresas, existe un plan estratégico, en gran parte de las empresas de argentina, cada líder ejecuta su plan sobre la base de lo que se requiere para el área en la que trabajan.

Como esto no es el juego de las diferencias, lo importante de este análisis es que, en tanto la mirada en relación al negocio para algunas empresas se extiende desde hoy hasta por lo menos 15 años (con las correspondientes correcciones de rumbo, de acuerdo a mercado), para otras el horizonte está como máximo a un año de distancia e implementan ajustes cuando los acontecimientos los obligan a realizar cambios durante ese período.

Volvamos a fijar nuestra atención en los equipos de Recursos Humanos y la Capacitación Empresarial.

El área de Recursos Humanos muchas veces es blanco de críticas, tanto por parte de las Gerencias como de los colaboradores de las empresas. Los Gerentes se quejan porque no cuentan con los colaboradores capacitados en el momento que lo necesitan y los colaboradores se quejan porque no pueden capacitarse en las temáticas que les interesan o no son elegidos para realizar los cursos que se estipularon para el año.

En realidad no es cuestión de rechazar o compartir culpas. Tanto Gerentes, Equipo de Recursos Humanos y Colaboradores deben reconocer en qué tipo de empresa están trabajando.

Si trabajan en organizaciones del primer escenario: Recursos Humanos seguramente se desenvuelve conjuntamente con la Alta Gerencia y el Equipo Gerencial, desplegando las herramientas previamente definidas, para que todos los colaboradores alcancen su mayor rendimiento en función de la estrategia global y esto se comunica por los canales apropiados.

En este caso, no hay culpas que repartir; cada uno de los integrantes de la empresa ocupa su rol y se preocupa por desarrollarse dentro de la empresa, para que ésta también se desarrolle.

Si la empresa se desplaza dentro del segundo escenario, el área de Recursos Humanos, trabajará en el diseño del plan de capacitación anual, relevando con diferentes herramientas las necesidades de cada área y luego organizará cursos y talleres grupales o individuales; ó contratará a Consultores, Institutos ó Universidades que se encarguen de esta tarea. En este caso es muy probable que se cometan errores, en relación a las personas elegidas para participar de los cursos, la temática de los mismos ó con la institución de capacitación seleccionada.

En un artículo anterior Esos raros modelos nuevos: Recursos Humanos se da vuelta; planteaba que: “Las áreas de Recursos Humanos, deberán asesorar a los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar planes de capacitación adecuados a los objetivos de cada gerencia y su personal.

Deberán implementar herramientas de medición de resultados de la capacitación acordes a las necesidades de los proyectos.”

Para poder ocupar este lugar de asesores en caso que sean responsables del área de Recursos Humanos de una empresa del segundo escenario, antes de volver a diseñar el Plan de Capacitación, les sugiero iniciar este camino, que apuntalará claramente al sentido de pertenencia, el reconocimiento y el compromiso laboral:

1. Elaborar estrategias que favorezcan el trabajo en equipo entre las diferentes Gerencias de la organización y entre las Gerencias y la Dirección.
2. Preguntarse y preguntar a los líderes: qué necesitan las personas en mi empresa y qué necesita mi empresa de las personas.
3. Implementar herramientas que faciliten la planificación a corto, mediano y largo plazo.
4. Diseñar, junto con cada Gerencia el mapa de puestos actual, el necesario y el futuro.
5. Ayudar a las Gerencias a establecer metas compartidas, además de las herramientas de medición para el cumplimiento de las mismas.
6. Comenzar a desarrollar campañas de comunicación dirigidas a todos los colaboradores de la empresa, sobre temas de Recursos Humanos (selección, carrera, capacitación, etc.).
7. Asesorar sobre cuáles son las temáticas y modalidades de capacitación y desarrollo, que más se adecuan a la problemática actual y futura de la empresa.
8. Acompañar a las Gerencias en los lanzamientos de los Planes de Capacitación, elaborados en conjunto con Recursos Humanos y patrocinados por la Dirección.

Siguiendo estas sugerencias, y con el apoyo de sus pares y de la Dirección, Recursos Humanos logrará colaborar con el alineamiento de la empresa hacia el segundo escenario en el que, cada uno de los integrantes de la organización, encontrará un lugar más confiable y más seguro para trabajar y desarrollarse.


Viviana Levy
@vivianalevy

Tips para diseñar un Programa de Capacitación en su empresa

  1. Formación como inversión. La razón para decidir desarrollar programas de formación a menudo se considera opcional en muchas empresas y esto se debe a que esta es considerada como un gasto y no una inversión. Si bien es cierto que el entrenamiento puede ser costoso al principio, es una inversión a largo plazo en el crecimiento y el desarrollo de las personas que trabajan en la organización.
    2.   Determinar necesidades. Se debe decidir cuál es el enfoque del  Programa de Capacitación: determinar qué habilidades son las más pertinentes para abordar las necesidades de la empresa actual o futuro, o lo que va a proporcionar mayor retorno de la inversión. 

3.        Promover la cultura de aprendizaje. Las empresas aprenden en la medida que aprende su gente por lo tanto es importante comunicar a las personas, las expectativas de perfeccionamiento que tiene la empresa respecto de  competencias y habilidades para que se mantengan ó mejoren e el nivel de trabajo. Asegúrese de apoyar los esfuerzos de su gente y proporcionar los recursos necesarios para lograr este objetivo.

4.       Asegurar que la Dirección apoya la experiencia. Una vez que han desarrollado una lista de prioridades de temas de capacitación que atiendan las necesidades clave dentro de su empresa, es necesario convencer a la Dirección para que se ponga al frente de la iniciativa.

5.       Comenzar de a poco. Antes de desplegar el Programa de Capacitación dentro de  un área o nivel dentro de la organización, ensaye  con un pequeño grupo y luego analice sus comentarios. Este tipo de evaluación prospectiva, muestra las debilidades del Plan y ayuda a afinar el proyecto global.

6.       Elegir los mejores instructores y materiales de excelente nivel.  A quién seleccione para impartir la capacitación, hará una diferencia importante en el éxito de sus esfuerzos, ya sea un Capacitador profesional o, simplemente una persona del staff. Que la empresa se quede con los derechos de los materiales de capacitación también es importante ya que estos se convierten en recursos valiosos para las personas capacitadas y mucho más si realizan formación de formadores.

7.       Encontrar el espacio de capacitación adecuado. Seleccione un lugar que sea propicio para el aprendizaje. Elija un ambiente tranquilo y lo suficientemente amplio como para aprovechar los materiales diseñados. Asegúrese de que el espacio esté equipado con computadora proyector, pizarra y todo lo necesario para presentar una sesión de capacitación estimulante.

8.       Aclarar la relación entre capacitación y desempeño. Para que las personas comprendan que la formación que están recibiendo es relevante para su trabajo, es importante que se expliquen las conexiones desde el principio, para que no vean  las sesiones de entrenamiento como una pérdida de tiempo. Los colaboradores deben percibir la formación como un importante aporte a su desarrollo profesional. 

9.        Capacitar en forma permanente. No limite el espacio de capacitación únicamente al entrenamiento de nuevos colaboradores. Los planes de capacitación continua permitirán mantener los niveles de desempeño de los colaboradores que lo requieran, y los motivará  a crecer y a mejorar profesionalmente.

10.   Medir los resultados. Sin resultados tangibles, es casi imposible ver la formación como una inversión y no como un gasto.  Determine el indicador de medición que utilizará (crecimiento de producción, ó de ventas, etc.) y que considerará como un resultado razonable de la capacitación impartida. Siempre es más fácil contar con fondos necesarios para  futuros entrenamientos, si se pueden mostrar resultados concretos.

Esos raros modelos nuevos

Que las personas son uno de los activos más importantes dentro de las organizaciones, no es una frase hecha; es una verdad irrefutable.



Desde la era industrial hasta ahora, el valor que agrega la gente a la empresa dio un vuelco importantísimo. Pasaron de ser únicamente operadores de máquinas más o menos sofisticadas, que a lo sumo requerían cierto esfuerzo físico y mantenimiento; a ser responsables por el funcionamiento de la maquinaria, de la proyección de su mejor rendimiento, de la planificación de los procesos operativos, la logística, la administración y la gestión de todos los circuitos del negocio.


Este cambio no se produjo de un día para el otro; pero cuando miramos hacia atrás nos damos cuenta que, en algunos casos, los responsables de las empresas siguen pensando la organización del negocio como si este dependiera únicamente de la producción, la comercialización y la tecnología.

Aún aquellos preocupados por administrar de la manera más eficiente sus compañías, tienen dificultades para detectar cuáles son las variables más importantes que pueden marcar “su” diferencia competitiva.


Si gran parte de la clave del éxito depende de la gente; por qué cuesta tanto decidir cuáles son las acciones más adecuadas para que éstas puedan realizar su mejor aporte a la empresa?


Una hipótesis de trabajo


Lamentablemente, ni siquiera en las carreras universitarias o postgrados de administración, se brindan herramientas para gestionar personas: cómo planificar puestos necesarios, qué habilidades se requieren para ocuparlos, cómo seleccionar colaboradores, cuántos puestos demandan especialización, actualización ó destrezas específicas, entre otras.


El lugar que ocupó el área de Recursos Humanos en las empresas, intentó durante mucho tiempo, suplir estas carencias de los directivos y hasta de los niveles gerenciales. Estos esfuerzos, como es lógico deducir, llevaron a la situación actual en el que las compañías se están preguntando, cómo hacer para retener el talento, cómo gestionar las diferentes generaciones, cómo evaluar, motivar o desarrollar a sus empleados.


Cuál es la hipótesis planteada? Será que las áreas de Recursos Humanos no tienen razón de ser?, que la formación de tantos profesionales para cubrir los puestos de éstos departamentos, no tiene sentido?


Qué atrevimiento!


Sin embargo, esa es la respuesta correcta: las áreas de Recursos Humanos, tal como funcionan en muchas organizaciones, no tienen sentido de continuar subsistiendo.


Eso quiere decir simplemente que las áreas de Recursos Humanos deben hacer el esfuerzo de traspasar sus conocimientos y manejo de herramientas a los líderes de las compañías; porque son ellos los responsables de determinar cuáles son los puestos y las responsabilidades de su sector, qué gente necesita para ocuparlos y con qué características para trabajar cómoda y eficazmente en su equipo. Además quiénes mejor que los líderes para motivar, detectar potencialidades y retener a las personas que ocupan los puestos críticos.


Estas herramientas “tienen” que estar a la mano de los líderes de las empresas y Administración de Personal, ó Recursos Humanos ó Capital Humano, ó Gestión de Personas (no por cambiar la denominación se convierten en más útiles), será la responsable de mantener a los ejecutivos actualizados, diseñando y ayudando a implementar herramientas a la medida de las necesidades de los equipos de trabajo; adecuando las mismas a cada área y de acuerdo a la planificación estratégica y operativa del negocio.


Dar vuelta Recursos Humanos


El mundo de los negocios requiere un nuevo modelo y un nuevo posicionamiento de la gestión de personas. Son los jefes ó líderes de equipo los que se ocuparán del manejo de las relaciones con sus colaboradores, su carrera y desarrollo.


Capacitación y entrenamiento


Sosteniendo la hipótesis de este trabajo y apostando a un cambio en el modelo de gestión de personas, la capacitación, entrenamiento y desarrollo de todos los niveles de la empresa, parece ser un requisito fundamental para marcar la ansiada diferencia competitiva.


Las áreas de Recursos Humanos, deberán asesorar a los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar planes de capacitación adecuados a los objetivos de cada gerencia y su personal.


Deberán implementar herramientas de medición de resultados de la capacitación acordes a las necesidades de los proyectos.


Además, y como parte de su nuevo rol, el área de Recursos Humanos deberá detectar los mejores proveedores de soluciones en capacitación, que sean capaces de adecuar las metodologías a los diferentes equipos y perfiles de sus integrantes; al tiempo y disponibilidad de los empleados, al idioma y la cultura organizacional y que además puedan hacer foco en el negocio y brindar la formación necesaria para la toma de decisiones de los líderes y el crecimiento de su gente.


Un Modelo para gestionar personas que no es raro pero sí es nuevo y necesario. Un Modelo que permitirá dar respuesta a un nuevo modo de hacer negocios y a una nueva generación que ya está inserta en el mercado laboral, que exigen una visión de liderazgo más integradora.