La Evaluación de Potencial como herramienta para el desarrollo
Trabajo presentado en el Congreso de Psicología de las Organizaciones. Facultad de Psicología. Universidad de la República. Uruguay
Hace ya unos cuantos años que las los gurúes del management, plantearon las propuestas de liderazgo participativo, organizaciones flexibles y estructuras matriciales como base del crecimiento de las empresas.
Sin embargo… Esta presentación intentará mostrar cómo los principios de la Organización Jerárquica y la Gestión del Talento, pueden ser aprovechadas para maximizar el desarrollo de empresas, planes de carrera y personas.
Hace un año aproximadamente, luego de detectar la necesidad de maximizar el desarrollo de nuestra organización, la selección, los planes de carrera y personas; un equipo de técnicos de la Gerencia de Gestión del Capital Humano, comenzamos a implementar el Proyecto “Potencialidades de la Organización”.
Este proyecto, involucró una capacitación intensiva sobre la Teoría de Elliot Jacques, para luego poder ir diseñando una Organización Requerida, en etapas que permitieran ubicar las personas en los lugares adecuados, motivantes y que presentaran un reto, un desafío constante para aquellos interesados y capaces de crecer en la institución.
También el Proyecto contó con un importante entrenamiento, para desarrollar Evaluaciones de Potencial tanto a colaboradores actuales, como a candidatos a ingresar a la organización, o aquellos que aspiraban a postularse a Maestrías o Doctorados Técnicos.
Antes de continuar avanzando con nuestro Proyecto, resulta necesario realizar un recorrido por los conceptos base que fundamentaron nuestro trabajo.
Qué es la Organización Requerida o Natural
“La expresión organización requerida implica realizar negocios con eficiencia y competitividad, liberar la imaginación humana, actuar con confianza y satisfacción en el trabajo. Estas condiciones son esenciales para que pueda funcionar un sistema eficaz de liderazgo gerencia en cualquier sociedad democrática decente orientada a la libre empresa.”
Para llegar a ser una organización requerida, entonces se requiere la interacción de diferentes variables dentro de un sistema gerencial integral.
Estas variables son:
Estructura Organizativa, que comprenda un sistema jerárquico de diferentes niveles de conducción de la organización. Y cuando hablamos de niveles de conducción, nos referimos a la diferencia respecto a la respondibilidad de los ocupantes de los diferentes roles jerárquicos.
Es necesario definir la orientación y políticas de la institución; su misión y visión, además los principios y valores que la sostienen.
Sistema de procesos de liderazgo, que permita determinar la asignación de tareas, el sistema de evaluación del personal, su capacitación y desarrollo de carrera; el análisis de talentos y la forma de ocupar los puestos de acuerdo a su respondibilidad.
Es indispensable fortalecer la función gerencial como condición para afirmar la autoridad. Reforzar el principio de respondibilidad, que solo admita en los lugares gerenciales; personas experimentadas, creativas y con talento para motivar a su equipo de colaboradores.
Los gerentes deben ser respondibles no sólo por la efectividad y los resultados de sus equipos, sino por su conducta y coherencia; solo aquellos que rindan cuenta por sus actos son los que tendrán el protagonismo necesario en la organización.
Estructura de remuneraciones, que utilice los niveles de remuneración, asociados a los estratos o niveles de conducción. Las personas esperan que se las considere en relación a su rendimiento, en su potencial y, por lo tanto, en la retribución que les corresponde; por lo tanto es necesario que trabajen utilizando a pleno su potencial y obteniendo una remuneración diferencial justa por ese trabajo.
Sistema de evaluación de potencial, de todo el personal, que permita conocer las posibilidades de actuales y futuras de contar con las personas adecuadas para ocupar los puestos, de acuerdo a las necesidades de la organización.
Es sobre esta cuarta variable, en la que vamos a profundizar más a lo largo de este trabajo; tanto desde el punto de vista teórico como práctico.
El tema del talento o del potencial es uno de los planos menos tomados en cuenta al momento de decidir quiénes son las personas preparadas para ocupar determinados puestos, sean de conducción o técnicos; cuánto van a poder desarrollarse dentro de la organización y cómo se encuentra la organización preparada a nivel talentos en cada momento para dar respuesta a sus necesidades y la de su entorno.
El planeamiento estratégico en la Organización Requerida
Dentro de una Organización el proyecto y la estrategia son parte de la respondibilidad del ejecutivo principal, pero comprometen también un área de responsabilidades compartidas con el equipo de dirección que en tales ocasiones funciona como un cuerpo colegiado.
Definir el proyecto de una organización, implica una dimensión temporal orientada al futuro, pero emana del pasado enraizado en la experiencia. Un buen proyecto implica haber asimilado la experiencia para, evitar los errores cometidos anteriormente.
Planificar la estrategia, implica un horizonte de largo plazo, que le da sentido y profundidad. Cuanto más complejo es el proyecto, mayor es el horizonte temporal que el plan estratégico debe contemplar.
“Abandonar el largo plazo siempre equivale a bajar la puntería y quitar el dimensión al proyecto…” “…Un plan estratégico logrado constituye un producto de calidad que se transforma en e principal valor agregado al desarrollo de la empresa”
La importancia de la estructura organizativa
Según Jorge Hintze “La descripción de la estructura es, al campo organizativo, lo que a la cartografía al territorio físico o la anatomía a los organismos vivos: la utilización de una serie de categorías analíticas, propias de la disciplina, para representar la realidad objeto de estudio de la misma. Al igual que en otras disciplinas, la pertinencia y precisión de las categorías descriptivas es uno de los indicadores clave de su grado de avance y, en consecuencia, de la posibilidad de desarrollo y aplicación de tecnologías y métodos eficaces para actuar sobre la realidad.
El diseño organizativo, por su parte, es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de determinadas características organizativas consideradas deseables o indeseables.”
La necesidad clara de las organizaciones de contar con una estructura y un diseño organizativo adecuada a sus necesidades; requiere de una posición respecto de cuál es el mejor método para poder trabajar. Jaques plantea que más allá de las clasificaciones de los tipos de estructura, la mejor decisión es la de trabajar dentro de una Organización Requerida y por lo tanto en este trabajo se propone dar a conocer a fondo una de las nociones fundamentales que le sustentan; la teoría de las JRG.
Revisamos las clasificaciones clásicas de Estructura Organizativa y luego la propuesta original y única de la propuesta de Elliot Jaques.
Tipos de estructura organizativas:
Estructura organizativa lineal: Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Estructura en línea y staff: Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de asesoramiento que coexisten con los departamentos denominados staff.
Estructura en comité: la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. Estructura matricial: La principal característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.
Según algunos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:
La jerarquía dada por el cargo: es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Esta modalidad favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango: Se basa en las condiciones personales y no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar para ocupar el puesto.
La jerarquía dada por la capacidad: Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración: determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza.
La Jerarquía de Respondibilidad Gerencial (JRG)
“En verdad, con las organizaciones que utilizamos para emplear a la gente a fin de lograr que se realice un determinado trabajo, o sea, los sistemas de empleo, organizados en jerarquías de gerentes y subordinados.
Propongo que los denominemos jerarquías de respondibilidad gerencial (JRG), pues eso el lo que son.”
Las JRG son sistemas para lograr que se realice un cierto trabajo mediante la especialización de funciones y a través de una organización vertical.
Un vez que en una organización se decide que parte del trabajo sea realizado por gente empleada, se pone en funcionamiento una JRG.
Los Gerentes hacen respondibles a sus colaboradores de su propio trabajo y de la eficacia con que lo realizan.
El grado de respondibilidad desciende a medida que descienden los estratos de la organización. Un principio de la JRG es que los empleados realicen su trabajo en forma eficiente ejerciendo a pleno sus capacidades y trabajando juntos, fortaleciendo vínculos y confianza mutua.
Principales grupos de factores que interactúan en las JRG
Capacidad del individuo: modo de maduración que se traduce en niveles cada vez más alto de capacidad. Las personas quieren tener la oportunidad de trabajar en un nivel en el que puedan utilizar a pleno sus capacidades, obteniendo una remuneración acorde a sus responsabilidades.
Nivel de complejidad del trabajo
Niveles cada vez más altos de estructura organizativa
Prácticas de liderazgo gerencial respondible; liderazgo interactivo entre gerentes y sus colaboradores, que evalúa, brinda retroalimentación, reconocimiento y entrenamiento en el rol.
En el trabajo de gestión del talento en las organizaciones, el punto crítico es identificar a las personas que tienen alto potencial, y luego asegurarse de que reciban los conocimientos especializados y experiencia que necesitan para actualizar ese potencial.
El distinto grado de complejidad de los problemas es el que justifica la organización jerárquica, es decir, por niveles de gestión.
El hecho de que los problemas tengan grados de complejidad incrementales justifica la existencia de jerarquías o niveles de gestión.
Los problemas van variando su nivel de complejidad sobre un continuo, pero en algún punto ocurre algo que determina que dicho problema se ubique en un nivel de complejidad de una categoría distinta; esto se denomina “discontinuidad”. Este salto cualitativo de la complejidad es la que justifica que los problemas puedan agruparse en categorías las cuales debieran coincidir con los niveles jerárquicos o niveles de gestión de la organización.
En todos los niveles hay problemas más ó menos difíciles que sus ocupantes deben resolver. Los problemas más difíciles que se encuentran al subir por la jerarquía gerencial son cada vez más complejos.
Los problemas más dificultosos a ser resueltos por el presidente de una organización, son enormemente más complejos que los de los operarios o administrativos en la base de la pirámide. El presidente no sólo debe enfrentarse con una masa enorme de datos y en cambio continuos, sino también con variables complicadamente articuladas, que deben ser discriminadas para arrojar información útil: el costo del capital, la interacción del flujo de caja corporativo, la estructura de los mercados, las incertidumbres sociales en materia laboral, tendencias políticas en el país y en el mundo y los cambios tecnológicos, entre otros.
El concepto de Time Span
La pregunta es: dónde se producen las discontinuidades que nos permiten identificar niveles de jerarquía diferenciados y separables, tan distintos entre sí dentro de una organización?
Una respuesta sería que el corte de jerarquía entre un nivel y otro, se produce cuando se genera un cambio cualitativo para la resolución de problemas. A esto Jaques lo denomina Intervalo Temporal o Time Span.
El nivel de responsabilidad de cualquier rol en una organización (sea gerencial o técnico) puede ser medido objetivamente en términos de Time Span.
El término Time Span significa “tiempo de cumplimiento de la tarea”, es “la tarea o programa más largo que haya sido asignado al rol”.
Este período de máxima extensión: “intervalo temporal” o Time Span puede oscilar desde días -en el nivel de trabajos rutinarios- a meses -en el primer nivel de conducción- a uno, dos, tres o más años -para trabajo de desarrollo y proyectos de más largo plazo en la gerencia media-, hasta cinco, diez, veinte y más años para las metas de largo plazo en los niveles directivos superiores.
Jaques señala que, así como las tareas incluidas en un rol son más o menos complejas, lo mismo ocurre con el trabajo mental que hace la gente cuando trabaja, ya que al hacerse más complejo, el trabajo mental requiere cada vez mayores niveles de abstracción.
Esto es lo que permite a los gerentes agregar valor al trabajo de sus colaboradores; lo que agregan es una nueva perspectiva, más amplia, más plena de experiencia y, lo que es más importante, que se extiende más allá en el tiempo.
Todas las tareas más difíciles de cada estrato dado se caracterizan por el mismo tipo o categoría de complejidad.
Cómo se ordenan las personas en la Organización
Para determinar la capacidad de las personas, su potencial y su horizonte temporal, es necesario conocer el método a través del cual la persona procesa la información y la complejidad de la información que la persona utiliza para resolver los problemas;
Cómo se logra esto en la práctica: la modalidad de procesar la información la podemos percibir a través del análisis del discurso, es decir, si a la persona se le interroga acerca del trabajo que debe realizar, a través de su discurso podemos deducir su nivel de capacidad en función de: Su sistema de procesamiento mental: para Jaques existen cuatro modelos de procesamiento mental: declarativo, acumulativo, en serie o pensamiento en paralelo.
La complejidad de la información que utiliza: Según Jaques existen cinco órdenes de complejidad creciente de la información: el orden pre verbal, el verbal concreto, el verbal simbólico, el conceptual abstracto y el universal.
El “método de procesamiento mental” aplicado a la “complejidad de la información” que utiliza para resolver un problema, nos da la complejidad de procesamiento mental (CPM) y ésta a su vez nos da la medida de la capacidad de trabajo en bruto de la persona o “Capacidad Potencial”.
El Potencial de una persona, está determinado por el rol de mayor tamaño que podría desempeñar de modo satisfactorio, en un puesto para el que se siente valorado y para cuyo desempeño obtuvo las competencias, conocimientos y experiencias necesarios.
Trabajar en una Organización Requerida
De acuerdo al recorrido realizado en este trabajo, nuestro equipo entendió que lo que justifica la aplicación de la teoría de la Organización Requerida, no es solo que las tareas tengan distintos niveles de complejidad, sino fundamentalmente que entre las tareas hay discontinuidades marcadas de complejidad que nos permiten separarlas en una serie de categorías diferenciadas.
En nuestro recorrido analizamos el alcance y la duración de las tareas por cuyos resultados deben responder las personas de un proceso de la organización, elegido para realizar un primer ejercicio de implementación de Evaluación de Potencial para la mejor estructuración de dicho proceso. Así evaluamos el procesamiento mental de las personas involucradas en ese proceso que permitió individualizar a las personas que potencialmente se pueden desempeñar en cada uno de los estratos.
Según Jaques, “cada persona, dentro del nivel que le corresponda podrá realizar cualquier tarea, por encima de ese nivel se sentirá sobre exigido y por debajo de ese nivel se sentirá sub aprovechado”.
Realizamos un análisis objetivo para categorizar los roles y la complejidad del procesamiento mental de cada persona para ocupar dicho rol.
En función de ambas variables pudimos determinar cuál es el perfil de base que debían tener las personas a los efectos de ubicarlas en el nivel adecuado y determinar su potencial, a los efectos de colaborar en el diseño de sus carreras y emprender acciones de desarrollo.
Nuestra evaluación y la devolución a los evaluados de nuestras conclusiones, sirvió como aporte para mejorar la estructura del proceso estudiado.
Y el Proyecto continúa. Actualmente aplicamos la herramienta de Evaluación de Potencial en selecciones críticas y comenzaremos a aplicarla en el área de capacitación.
Un camino que recién inicia, pero que estamos seguros nos llevará al lugar esperado… Trabajar en una Organización Requerida.
Bibliografía
Jaques, E. (2.000). La organización requerida: un sistema integrado para crear organizaciones eficaces y aplicar liderazgo gerencial en el siglo XXI. -2ª. ed.-Buenos Aires: Granica 2004
Schlemenson A. (2002) La estrategia del talento, Alternativas para su desarrollo en organizaciones y empresas en tiempos de crisis. 1ª. Edición, Editorial Paidós Hintze, Jorge, Administración de Estructuras Administrativas. Documentos TOP sobre Gestión Pública (1999), Centro de Desarrollo y asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública TOP,Buenos Aires.
